Фрагментированная отрасль (много-малое)

Специализированная отрасль (много-большое)

Объемные отрасли (мало-большое)

Отрасли или отдельные сегменты, в которых число источников конкурентного преимущества мало, при этом, как правило, наиболее значительным из таких источников является лидерство по затратам. Конкурентное преимущество, получаемое за счет таких источников, существенен.

Именно в таких отраслях в наибольшей степени проявляется эффект масштаба.

В этих условиях в качестве одной из основных стратегических целей компании выступает рост доли рынка.

Импортируем рис. Кроме нас это делают многие. Мы выполняем стандартные процедуры, наш рис ничем не отличается от риса других. Источников конк. преимущества мало. Выиграть можно благодаря эффекту масштаба (за счет лидерства по затратам)

Отличается тем, что источников достижения конкурентного преимущества (КП) очень много, но каждый из таких источников может принести существенные результаты, с т.з. получения КП.

Получить выгоды можно и очень многими способами. И каждый из этих способов..

В этих условиях существенное значение уделяется дифференциации товаров и услуг, предлагаемых на рынке и появляется возможность работать эффективно даже не обладая существенной долей рынка.

Если лидерство по затратам – один их многих способов. Можно не лидируя по затратам получать КП за счет других способов. Например, предложение эксклюзива, доп. услуг, удобного месторасположения, по индивидуальным заказам – это компенсация.

В этих отраслях эффект масштаба не имеет столь существенного значения, т.к. покупатели готовы платить более высокую цену за лучшее качество удовлетворения своих потребностей, учет индивидуальных особенностей.

Продаем одежду. Можно продавать новую марку, предлагать старую марку и делать это дешевле, можно вынести марку к потребителю в новый район, более широкий ассортимент, другие размеры и т.д. Вариантов много, каждый из них может принести успех. КП много.

Основным стратегическим решением в таких отраслях является специализация компании на удовлетворение нужд конкретных покупателей.

Отличается тем, что при сохранении большого количества источников получения КП их значение для получения конечного результата невелико, т.е. КП не несут решающего превосходства над конкурентами. В этих отраслях экономия на масштабе отсутствует или незначительна. Более того может наблюдаться и отрицательный эффект масштаба, что ограничивает оптимальный размер компании.

В таких отрасли рядом могут существовать как крупные, так и небольшие компании, каждый из которых может получать достаточно большую прибыль, независимо от того,что КП у них различное.

Пример. Парикмахерская. Отличий много, но это не важно для покупателя. Одна парикмахерская не может вытеснить другую. Достаточно сложно конкурировать, рассматривать стратегию, связанную с развитием. Решение – диверсификация, выход в иные отрасли.

4) патовые отрасли (мало-малое)

Обладают малым количеством способов получения КП, не позволяющих получить существенные выгоды по отношению к конкурентам. Особенности таких отраслей или сегментов – для покупателя не важны ни объемы деятельности, ни репутация, ни иные активы, которые накапливаются в течение времени. В этих отраслях наибольшие выгоды получают компании новые, только вышедшие на рынок, т.к. используют более новые технологии и несут меньшие затраты.

Овощи и фрукты из машин. Способов получить КП мало. Занять существенную долю рынка – вероятность мала. Выгод не будет, если мы будем использовать 5 машин вместо одной. Выгоды получает компания, которая первой вышла на рынок. Затраты наименьшие.

Общепит. Столовая. Она имеет определенные варианты получения КП: лучше блюда, чистота и т.д. Но существенные выгоды не получат и конкурентов не вытеснят. Это патовая отрасль. (хоть и есть достаточно способов получения КП).

Анализ стратегических групп – подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих организаций, объединенные на основании аналогичных конкурентных подходов и схожих стратегических позиций.

Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в отрасли и выявить ближайших конкурентов организации.

Этот инструмент разработан в конце 8-х гг. 20 в.

Этот инструмент используется для:

· определения различных конкурентных позиций, занимаемых компаниями

· уточнения интенсивности конкурентного соперничества внутри одной группы и между отдельными группами

· определения доходности различных стратегических групп в отрасли

Упрощенно идея анализа стратегических групп: есть компании-конкуренты, в большей степени похожие друг на друга и существенно отличающиеся от других конкурентов в отрасли, что позволяет рассмотреть их как одну группу конкурентов.

Практика показывает,что наибольшее конкурентное соперничество характерно для компаний, входящих в одну конкурентную группу. А конкуренция в разных группах значительно меньше.

Порядок проведения анализа стратегических групп: