2014-02-24
467
Сравнение стратегических групп, выявление наиболее привлекательные для организации
Оценка уровня конкуренции внутри стратегической группы, включая значение эффекта масштаба, затраты на вход в стратегическую группу и т.д.
Оценка степени уязвимости к конкуренции со стороны заменителей и барьеров входа на соответствующие рынки для каждой группы
Выявление различий в круге поставщиков и покупателей для каждой группы
Оценка факторов, обуславливающих снижение уровня конкуренции между организациями, входящими в разные стратегические группы
Составление карты стратегических групп
Выявление основных конкурентов в отрасли
Анализ структуры отрасли по модели Портера
3) Оценка конкурентов по ключевым параметрам (доля рынка, сила бренда, цена, репутация, финансовое положение, уровень инноваций и т.д.) – по используемым параметрам можно предъявить ряд требований. Для построения карты стратегических групп необходимо 2 параметра, каждый из которых будет затрагивать независимую сторону деятельности организации.
|
|
|
1 Чем больше дублируют друг друга эти параметры… (например, широта ассортимента и величина торговой площади), тем менее информативна будет карта стратегических групп
2 Предпочтение должно отдаваться параметрам, имеющим точное количественное измерение, или по крайней мере позволяющим сделать объективную качественную оценку.
3 Выбранные параметры должны существенно отличаться у организаций, представляющих разные группы. Чем меньше отличий в разных группах по этому параметру, тем меньше он пригоден
4 Параметры должны выбирать таким образом, чтобы полученная информация была пригодна для принятия стратегического решения. Т.е параметры должны быть стратегически значимыми.
5 Важных параметров может оказаться больше двух. В карте используется 2 параметра, поэтому может потребоваться построить несколько карт.
Карта стратегических групп – это график, на котором отражены позиции основных конкурентов. По осям координат отражаются выбранные параметры. Каждый из определенных конкурентов позиционируется в это системе координат. После чего определяются наиболее близкие друг к другу конкуренты (на графике). Такие конкуренты объединяются в стратегическую группу. и в дальнейшем отражаются не по отдельности, а виде одной группы, т.е. одним кругом. Размер круга. как правило характеризует совокупную долю рынка, приходящуюся на соответствующую группу.
|
|
|
Стратегические возможности:
1) усилить рыночное положение внутри существующей СГ
2) перейти в лучшую стратегическую группу в поисках более четкого стратегического соответствия
3) создать абсолютно новую СГ
Стратегические угрозы:
1) угроза перехода конкурентов из других СГ
2) размывание границ между СГ
3) ослабление рыночной власти внутри СГ
4) риски потерь при переходе в другие СГ или в процессе создания абсолютно новой СГ
Матрица конкурентоспособности компании
Автор Жан-Жак Ламбен
По осям координат отражается ощущаемая степень эффективности выполнения тех или иных операций самой компанией и основными конкурентами, по оси икс – степень уверенности или надежность оценки.
Эффективность
IV I
Надежность оценки
III II
Выделяют 4 квадранта:
I квадрант: сюда попадают характеристики, являющиеся надежными устойчивыми КП.
II квадрант: реальными конкурентными недостатками
III квадрант: второстепенные или незначительнее недостатки, либо выраженные незначительно, либо определяемые по косвенным признакам
IV квадрант: источники ложного чувства спокойствия (преимущества либо незначительные, либо не подтвержденные информацией)
Организации проводят углубленный анализ конкурентов, входящих в ту же стратегическую группу не только по отельным параметрам, но и в разрезе: 1) целей конкурентов, 2) текущую стратегию конкурентов, 3) представления конкурента о себе, своей роли, перспективах и будущем отрасли, 4) возможности конкурентов по привлечению ресурсов, заключению стратегических альянсов и т.д.
Может также составляться профиль конкурентов – табличный или графический.
______________________________________________________________________________________________
