Конкурентный анализ отрасли

Низкий

Объема

Роста

Темп

Высокой

продаж,%

Высокая Низкая

Доля рынка,%

Рис.10.4. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).

Логика модели БКГ основана на динамике в рамках жизненного цикла товара (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (доля рынка). Все товары фирмы или направления деятельности можно разделить на четыре группы.

«Звезды» - лидеры растущего рынка, характеризуются высокими темпами роста продаж, значительной прибылью. Для финансирования роста необходимо значительное финансирование. «Звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова».

Жизненный цикл товара Модель БКГ Модель кривой опыта

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОРПОРАТИВНЫЙ

ПЛАН

Рис.10.5. Корпоративная модель стратегического планирования.

«Дойная корова» - лидеры рынка с низкими темпами роста, прибыльный продукт, приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке. Создаваемые финансовые ресурсы используются для финансирования развития «трудных детей».

«Трудный ребенок» - начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров, высокий темп роста продаж, потребность в финансировании исследований и разработок, низкий показатель прибыльности – вследствие вышеперечисленных факторов.

«Собаки» - товар, перешедший из «дойной коровы», неудачный новый товар; невыгодная себестоимость, низкий коэффициент прибыльности или убыточен, ограниченные возможности роста рынка, часто социально значимый товар.

При проведении стратегического планирования необходимо выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, ключевые факторы успеха. В общем виде вариант корпоративной модели стратегического планирования представлен на рисунке 10.5.

Стратегическое планирование предполагает проведение конкурентного анализа отрасли: определение главных экономических характеристик отрасли; определение движущих сил развития отрасли; оценка сил конкуренции; оценка конкурентной позиции предприятия в отрасли; прогноз вероятных действий ближайших конкурентов; определение ключевых факторов успеха; оценка перспектив развития отрасли.

Необходимо проанализировать факторы макросреды: общеэкономические тенденции; изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли; появление новых продуктов с качественно другими характеристиками; изменения в технологии, новые возможности производить более качественную или более дешевую продукцию.

Часто для анализа макросреды используется методика STEP -анализа. Термин STEP означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в странах со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды применяют PEST-анализ, где на первом месте факторы политики и экономики.

Появление технологических нововведений способно резко изменить профиль отрасли, так требует новых капиталовложений, обучения персонала, возможно, изменения размеров предприятия, вертикальной интеграции. Разная степень готовности к таким переменам конкурирующих предприятий определит их положение в отрасли.

При оценке сил конкуренции может быть использована модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил: конкуренция среди существующих в отрасли фирм; потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов; предприятия других отраслей, производящих товары-заменители; поставщики и потребители (Рис1.4.).

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она происходит постоянно и проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и др.

Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли: трудность доступа к производственному опыту и секретам производства; ориентация покупателей на известные торговые марки; большая потребность в капитале; доступ к сырью и другим ресурсам; доступ к каналам распределения; государственная политика регулирования в отрасли и др.

Наличие товаров-заменителей проявляется в первую очередь в том, что появляется некоторый потолок цен, при котором покупатели начинают в значительной степени переориентироваться на товары-заменители. Тоже происходит и при сравнительном изменении качества взаимозаменяемых продуктов.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры - низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей.

Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

* как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

* использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия:

* факторы, основанные на научно-техническом превосходстве;

* факторы, связанные с организацией производства (низкие издержки, высокое качество продукции, высокая фондоотдача, выгодное местоположение, высокая производительность труда);

* факторы, основанные на маркетинге (хорошо организованная собственная распределительная сеть, низкие издержки распределения, быстрая доставка, хорошо организованный сервис, наличие гарантий на товары и пр.);

* факторы, основанные на обладании знаниями и опытом (профессиональное превосходство, обладание секретами производства, умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию и пр.);

* факторы, связанные с организацией и управление (наличие эффективные и надежных информационных систем, способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий и пр.).

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

* потенциал роста отрасли;

* стабильность спроса на продукцию отрасли;

* возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия;

* тенденции изменения сил конкуренции;

* степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.