Тема 3. Этапы стратегического управления

ПРИЛОЖЕНИЕ А (обязательное) Перечень ключевых слов

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Основная литература

1. Василенко, И. А. Государственное и муниципальное управление [Текст]: учеб. для бакалавров / И. А. Василенко; УМО. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2012. - 431 с.

2. Костин, В. А. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина; УМО. - М.: Гардарики, 2008. - 335 с.

3. Менеджмент [Текст]: учебник / под ред. И. Н. Шапкина; УМО. - М.: Юрайт, 2011. - 690 с.

Дополнительная литература:

1. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов; М-во образования РФ. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003, 2004. - 528 с.

2. Инвестиционный менеджмент [Текст]: учеб. пособие / УМО; В. В. Мищенко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус, 2008. - 393 с.

3. Казначевская, Г. Б. Менеджмент [Текст]: Учеб. пособие / Г.Б. Казначевская. - 3-е изд. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с

4. Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления [Текст] / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления: Международный журнал. - 2009. - № 1. - С. 15.

5. Ковалев, А. Стратегический менеджмент, или менеджмент стратегий [Текст] / А. Ковалев, О. Козлова // Проблемы теории и практики управления: междунар. журн. - 2009. - № 4. - С. 83.

6. Кузнецов, Н. В. Организация системы управления финансовым обеспечением предприятия в современных условиях [Текст] / Н. В. Кузнецов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 3. - С. 45.

7. Тебекин, А. В. Менеджмент организации [Электронный ресурс] [Текст]: учебник / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - М.: КноРус, 2008.

1. Бизнес-стратегия

2. Внешняя среда организации

3. Внутренняя среда организации

4. Дифференциация

5. Конкурентные преимущества

6. Матрица аутсорсинга

7. Менеджмент

8. Миссия организации

9. Модель Портера-Лоулера

10. Мотивации

11. Обязательства фирмы

12. Организация

13. Принципы

14. Процесс стратегического менеджмента

15. Реализация стратегии

16. Система управления

17. Стратегии концентрированного роста

18. Стратегическая программа

19. Стратегические цели

20. Стратегический анализ

21. Стратегический менеджмент

22. Стратегический план

23. Стратегическое видение

24. Стратегическое планирование

25. Стратегическое управление

26. Стратегия

27. Стратегия ликвидации

28. Стратегия муниципального управления

29. стратегия развития рынка

30. Стратегия сокращения

31. Субстратегия

32. Уровень стратегических капиталовложений

33. Финансовые цели

34. Формирование стратегии

35. Функциональные стратегии

36. Эволюция менеджмента

Система управления предприятием является многоуровневой, и каждый из уровней управления обеспечивает определенный тип реакции на внешние и внутренние возмущающие воздействия.

На оперативном уровне управления решаются текущие задачи предприятия, связанные в основном с организацией производства и сбыта продукции. Следует отметить, что процесс оперативного управления неразрывно связан с процессом стратегического управления. Практически механизмы первого из них являются инструментом достижения стратегических целей.

На стратегическом уровне вырабатывается реакция на глобальные изменения во внешней среде, корректируются цели деятельности предприятия в соответствии с выполняемой миссией, выбирается корпоративная стратегия, подготавливаются системы, структуры и управленческая культура для реализации стратегии.

Для всех уровней управления существует достаточно стандартный набор функций, выполнение которых обеспечивает полный цикл принятия управленческих решений, представленный на рис. 3. 1.

Рис. 3.1. Цикл принятия управленческих решений

В условиях плановой экономики вышеприведенная линейная структура управленческого процесса была достаточно эффективной, поскольку не возникало потребности внесения существенных корректировок в процесс хозяйственной деятельности предприятий. С приходом рыночной экономики основным направляющим фактором хозяйственной деятельности становится состояние внешней среды (уровень спроса, конкуренция, налоговая система и т.д.), что потребовало от руководства предприятий постоянного отслеживания возникающих во внешней среде изменений и адекватного реагирования на них. В зависимости от масштабов влияния тех или иных изменений внешней среды на деятельность предприятия, корректировки может потребовать любой из приведенных на рис. 3. 1. этапов цикла принятия управленческих решений. Данная потребность может быть реализована только за счет включения в процесс принятия управленческих решений обратных связей, что является важной характерной особенностью структуры процесса стратегического менеджмента.

Процесс стратегического управления условно можно разделить на три стадии:

· стратегическое планирование (прогнозирование, анализ среды, определение миссии и целей, оценка стратегического потенциала, разработка стратегического плана);

· стратегическая организация (внедрение и реализация стратегии);

· стратегический контроль и регулирование (оценка стратегии, мониторинг и контроль исполнения).

1 стадия – стратегическое планирование.

Структуру стратегического планирования можно представить как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Рис. 3. 2. Этапы стратегического планирования.

Разработке стратегии предшествует этапанализа внешней среды, т. е. анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение анализа внешней среды – определить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции и др. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения, рост конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и пр. Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий, т. е. будут ли приняты необходимые стратегические решения.

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и внутреннюю, т. е. ситуацию внутри предприятия, определить те внутренние факторы, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих факторов могут стать основой конкурентных преимуществ предприятия. Конкурентные преимущества – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы (материальные и нематериальные активы), которыми владеет предприятие, которые являются для него стратегически важными и которые позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. Конечной целью анализа внутренней среды является выявление соответствия внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам эффективности его функционирования и удовлетворения потребностей рынка.

После проведения анализа внешней и внутренней среды наступает этап прогнозирования как неотъемлемый начальный элемент стратегического планирования. Надо отметить, что прогнозирование является непрерывным процессом, сопровождающим все этапы создания стратегического плана и последующей его реализации. Поскольку экономические объекты относятся к сложным, многомерным, динамическим и нестационарным системам, выбор методов прогнозирования является очень важной задачей. Однако научно обоснованный прогноз позволяет создать реально выполнимый план, обеспечить конкурентоспособность и необходимый уровень качества разрабатываемой стратегии, в значительной степени избежать ошибок и просчетов.

Далее следует этап разработки миссии и целей предприятия.

Этот процесс состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы:

1) Определение миссии предприятия, которая в концентрирован- ной форме выражает смысл существования данного предприятия, его предназначение.

2) Определение долгосрочных целей.

3) Определение краткосрочных целей.

Определение миссии и целей предприятия приводит к тому, что становится ясным, зачем оно функционирует и к чему оно стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Определение миссии и целей ведет далее к этапу оценки стратегического потенциала предприятия, под которым понимаются возможности предприятия в достижении стратегических целей, которые имеются у него в силу наличия стратегических ресурсов. Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть использованы в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики стратегический потенциал определяют те ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

После того, как определены миссия и цели, и оценен стратегический потенциал предприятия, наступает этап непосредственно разработки стратегического плана. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих стратегических целей и реализовать свою миссию.

2 стадия стратегического управления – стратегическая организация.

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов, всех целей и задач, областей ответственности работников предприятия в полное соответствие с выбранной стратегией. Проводятся необходимые организационные изменения в структуре управления и разрабатывается конкретный план внедрения изменений на предприятии.

Реализация стратегии – это ключевая часть стратегического менеджмента, так как при отсутствии реальных механизмов реализации стратегический план может остаться лишь простым документом. Причем необходимо учитывать появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают руководство предприятия принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстротой реакции на изменения внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей должны создаваться системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени.

И наконец третья стадия процесса стратегического управления –

стратегический контроль и регулирование.

Заключительной частью процесса стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Этот процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Принципиальное отличие стратегического контроля от оперативного заключается в том, что он сфокусирован на том, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их дальнейшая реализация к достижению поставленных целей.

Стратегический контроль необходим для обнаружения проблем раньше, чем они примут угрожающие размеры. В теории менеджмента контроль рассматривается как пятишаговый процесс, состоящий из следующих элементов:

· Определение параметров, подлежащих контролю

· Разработка стандартов (параметров), которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени (детализация стратегических целей).

· Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

· Сопоставление фактических результатов с разработанными стандартами (параметрами).

· Выработка корректирующих воздействий, в случае, если отклонения больше допустимых.

Необходимо отметить, что система контроля может указать на необходимость пересмотра стратегического плана.

Итак, мы рассмотрели стадии и этапы процесса стратегического управления. На каждом из этих этапов решаются определенные относительно самостоятельные задачи управления, однако, в результате их комплексного решения и достигается основная цель стратегического менеджмента.

Рассмотрим далее последовательно этапы процесса стратегического управления.