Методика проведения SWOT-анализа

Оценка применяемой стратегии

Цель анализа

Цель анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:

- как хорошо работает используемая ныне стратегия?

- что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

- может ли компания конкурировать по стоимости?

- насколько сильны конкурентные позиции компании?

- какие стратегические действия создают лицо компании?

Прежде всего, следует понять, какой же стратегии придерживается компания:

- низкоценового лидерства;

- отличий от соперников;

- фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.

Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:

- увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,

- растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,

- каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций,

- какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.

Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.

Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внутренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

- выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

- выявить возможности и угрозы внешней среды;

- связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

- сформулировать основные направления развития предприятия.

SWOT – это аббревиатурой 4-х слов:

- Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов;

- Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить;

- Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса;

- Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

Правило 1. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами.

Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1) маркетинг:

- продукт;

- ценообразование;

- продвижение;

- маркетинговая информация/разведка;

- сервис/персонал;

- распределение/дистрибьюторы;

- торговые марки и позиционирование;

2) инжиниринг и разработка новых продуктов;

3) оперативная деятельность:

- производство/инжиниринг;

- сбыт и маркетинг;

- обработка заказов/сделки;

4) персонал. Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров;

5) менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе;

6) ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

1) законодательные/регулирующие/политические силы;

2) общественные силы (культура);

3) технологические силы;

4) экономическая ситуация;

5) конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

- интенсивность конкуренции;

- угроза появления новых конкурентов;

- потребности покупателей на рынке;

- рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;

- конкурентоспособность;

- давление со стороны товаров-заменителей.

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.