Управленческие инновации

Процессное управление

В последние годы для ведущих мировых предприятий характерен переход от управления по функциям к управлению по процессам. Это вызвано тенденциями в мировой экономике, а именно:

- глобализацией;

- интенсификацией конкуренции;

- усилением влияния потребителей.

В результате появляется необходимость

- в сокращении производственного цикла;

- в ускорении выхода продукта на рынок;

- в более полном удовлетворении требований покупателя.

В этих условиях традиционное управление по функциям теряет свою эффективность.

Суть управления по функциям.

Функция – это вид деятельности.

В основе управления по функциям – разделение и специализация труда. Функциональное управление и функциональные организационные структуры были предложены еще родоначальниками теории менеджмента Ф. Тейлором, Г. Фордом, А. Файолем, М.Вебером, А.Слоуном. Главной целью управления в то время было повышение производительности труда. Достичь этого можно было закреплением за работником одной простой функции. Это позволяло:

- увеличить производительность отдельного работника;

- сократить потери времени при переходе от одной операции к другой;

- применять механизацию, тем самым сокращая менее производительный ручной труд.

В настоящее время принципы разделения и специализации труда применяются не только в промышленном производстве, но и в сфере услуг.

Еще Ф. Тейлор предложил использовать функциональное разделение в управлении и использовать функциональных менеджеров для управления в различных сферах деятельности предприятия. А. Файоль применил принцип функциональности в отношении управления всей организации, в том числе при построении организационных структур управления.

Схема функциональной организации

Система управления разделяется по функциональным сферам деятельности конкретного предприятии или организации. Каждой сфере деятельности ставятся свои функциональные задачи. Каждая задача решается путем выполнения конкретных работ, каждая работа делится на операции, за каждой операцией закрепляется исполнитель. Таким образом, в каждой функциональной сфере выстраивается своя многоуровневая иерархия управления.

Такой тип организации обеспечивает предсказуемость, контролируемость, порядок.

Однако по мере усложнения производства начинают проявляться недостатки функциональных структур:

1) управление отдаляется от производства (менеджеры, особенно верхнего уровня, имеют дело только с документами), следовательно, теряют контроль над ситуацией;

2) отсутствуют горизонтальные связи между работниками разных функциональных сфер, в результате чего возникают задержки в принятии и согласовании решений, снижается оперативность управления;

3) при необходимости расширить производство нанимаются новые работники, следовательно, увеличивается численность руководителей (в соответствии с нормами управляемости) и количество уровней управления. Возрастают расходы на содержание персонала.

Видно, что все названные недостатки функциональных структур приводят к увеличению затрат, т.е. к снижению эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Выходом из сложившейся ситуации является переход от управления по функциям к управлению по процессам.

Идея ориентации на процессы вместо функциональных задач возникла в Японии в 50-60-х годах в компании Toyota. Процессное управление дало японским компаниям преимущества во время энергетического кризиса 70-х годов (например, система just-in-time и система Total Quality Management).

В конце 80-х годов появился термин «реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)». Классиками этого подхода считаются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи.

Суть управления по процессам.

Процесс представляет собой группы связанных между собой задач, решение которых обеспечивает создание определенного продукта, удовлетворяющего ту или иную потребность клиента.

Процессное управление подразумевает проектирование работ не по вертикальному функциональному принципу с учетом специализации труда, а по горизонтальным процессам, начинающимся с момента получения заказа и заканчивающимся созданием ценности для потребителя.

Процессное управление не предполагает отказа от функциональных подразделений, т.к. каждая функция – это этап процесса, это накопленные знания и опыт, необходимые для решения проблем на данном этапе процесса.

Схема процессной организации