Таблица 5.2.
Тенденции, шансы и угрозы
Таблица 5.1.
События и тенденции | Влияние | ||
Позитивное (шансы) | Нейтральное | Негативное (угрозы) | |
Экономические 1. 2. | |||
Политические 1. 2. | |||
Социальные 1. 2. | |||
Технологические 1. | |||
Экологические 1. 2. |
Далее вполне естественным является вопрос о том, каким образом эти изменения скажутся на секторах жилищного строительства, финансовых услуг и т.д.
Достаточно очевидно, что снижение курса валют означает, что экспортная продукция становится относительно дешевле на мировых рынках. Следовательно, существует шанс развития заграничной торговли при условии необходимого качества. С другой стороны, рост цен на внутреннем рынке (например, на энергоносители) означат увеличение издержек производства, снижение рентабельности, т.е. представляет угрозу для развития предприятия.
Дальнейший анализ шансов и угроз целесообразно проводить в направлении изучения их ожидаемой величины (важности для организации). Для этого (табл. 5.2.) можно существенность события (определяемую, например, по семибалльной шкале) умножить на вероятность его наступления. В результате получается ожидаемая величина шанса или угрозы. Особенное внимание необходимо уделять тем шансам и угрозам, которые являются весьма существенными, но оценка вероятности их наступления низка.
|
|
Источник шансов/угроз | Характеристика шансов/угроз | Оценка существенности | Оценка вероятности | Величина ожидания | ||
Шансы | ||||||
Рост доходов населения | Растущий спрос населения на банковские услуги | 0,8 | 4,8 | |||
Снижение инфляции | Растущий спрос на банковские услуги со стороны юридических и физических лиц | 0,7 | 3,5 | |||
Высокие темпы развития экономики | Растущий спрос на банковские услуги со стороны юридических лиц | 0,9 | 6,3 | |||
Развитие компьютерных банковских услуг | Изменение банковских технологий | 1,0 | 4,0 | |||
Угрозы | ||||||
Стремление к развитию других банков | Рост конкуренции | 0,9 | 4,5 | |||
Приход на внутренний рынок иностранных банков | Рост конкуренции | 0,1 | 0,7 | |||
Отсутствие четкой финансово-кредитной политики | Непостоянство правового регулирования | 0,5 | 3,0 | |||
Рост инфляции | Падающий спрос на банковские услуги со стороны юридических и физических лиц | 0,3 | 1,2 | |||
Развитие компьютерных банковских услуг | Изменение банковских технологий | 1,0 | 3,0 | |||
SWOT– анализ. Бенчмаркинг
Основным и наиболее доступным инструментом анализа организации является SWOT, или метод исследования сильных и слабых сторон организации на фоне ее сильнейших конкурентов. Это простой и убедительный метод, дающий хороший портрет организации. В классическом виде SWOT -анализ – это двухфакторная модель, представленная на рис. 5.1.
|
|
O (opportunity) – возможности | T (threates) – угрозы | |
S (strength) – сильные стороны | ||
W (weakness) – слабые стороны |
Рис. 5.1. Модель SWOT-анализа
По своей сути SWOT -анализ продуктивен и универсален. Его можно использовать в кадровой работе, например, при оценке сильных и слабых сторон кандидатов на вакантные должности. Рассмотрение организации через призму SWOT -анализа предоставляет прекрасные возможности для оценки ее нынешнего состояния и разработки планов на будущее.
Анализ сильных и слабых сторон организации можно проводить в четыре этапа
Этап 1: выбор ключевых областей деятельности. Рассмотрение сильных и слабых сторон организации целесообразно проводить через призму тех факторов, которые обеспечивают успех в конкурентной борьбе. Чаще всего, такими направлениями являются: послепродажное обслуживание и сервис; маркетинг и каналы распространения; финансы; управление персоналом; используемые производственные технологии; организация производства; менеджмент.
Поэтому после составления предварительного перечня ключевых направлений деятельности каждое из них следует тщательно проанализировать и определить, что в рамках данного направления является наиболее важным. Это процесс декомпозиции, в котором большую помощь оказывает информация, получаемая на следующем этапе диагностики. Таким образом, можно говорить о взаимном влиянии первого, второго и последующих этапов.
Этап 2: выбор системы отнесения для оценки сильных и слабых сторон организации. Наиболее типичной ошибкой, допускаемой при анализе сильных и слабых сторон организации, является его проведение в полном вакууме, без конкретной системы отнесения. Отвечая на вопрос о том, что является сильной или слабой стороной организации, необходимо хорошо знать систему, к которой будет относиться это сравнение, т.е. конкурентную среду. Невозможно провести хороший анализ организации без определения ее конкурентов, которые, чаще всего, и являются для организации ее системой отнесения. Здесь возможны три подхода (рис.5.11), совокупность которых называется «бенчмаркингом» (benchmarking ).
Рис. 5.2. Подходы бенчмаркинга
Первый подход состоит в сравнении с наиболее опасным конкурентом, второй – в одновременном сравнении с наиболее значимыми конкурентами в данной отрасли, третий – в поиске лидеров вне отрасли.
Во многих случаях выбор эталонного конкурента – дело непростое. При проведении такого выбора можно использовать следующие критерии.
Этап 1. Рыночное поведение:
· участие в рынке – такое же, как и нашей организации, но его участие может расти и растет более быстрыми темпами, чем наше;
· рыночная стратегия – агрессивная, рассчитанная на увеличение участия в рынке, рост прибыли, вытеснение с рынка более слабых игроков, создание собственного имиджа;
· прибыли – выше средней по отрасли;
· продукты (услуги) – высокого качества, часто модифицируются, усовершенствованные и новые продукты (услуги) быстро и умело выводятся на рынок.
Этап 2. Внутренняя организация:
· структура затрат лучше, чем на нашем предприятии;
· технология производства (оказания услуг) – сравнима с нашей или лучше;
· логистика (закупки, транспорт и т.п.) – эффективна, постоянный поиск новых поставщиков, стремление к рационализации перевозок;
· система отбора и найма персонала – эффективна, стремление к отбору кадров, ориентированных на высокие достижения.
Компания, которая удовлетворяет хотя бы части этих условий, конечно, представляет серьезную опасность для всех конкурентов на рынке. Но одновременно она является и хорошим «дорожным указателем» для более слабых конкурентов. Происходит это по следующим причинам:
|
|
· во-первых, сравнение с таким серьезным конкурентом позволит организации выявить ее силу и слабость;
· во-вторых, на такой основе несложно спроектировать программу развития, позволяющую уменьшить дистанцию, отделяющую организацию от конкурента;
· в-третьих, анализируя обстоятельства успехов и поражений серьезного конкурента, можно быстрее научиться и самому не допускать ошибок;
· в-четвертых, понимая все аспекты поведения выдающегося конкурента, организация может решить, что для нее лучше: попытаться занять место этого конкурента в отрасли или использовать его опыт для перехода в другую отрасль.
При всех достоинствах такого подхода он имеет один существенный недостаток – концентрирует внимание организации только на одном лидере.
Применение второго метода – сравнения со всеми основными конкурентами в отрасли – дает более полную картину. Но это более трудоемкое, дорогое и сложное в практическом использовании сравнение.
Интересные возможности дает третий подход, состоящий в принятии за базу отнесения очень хорошую компанию, не входящую в рыночный сегмент исследуемой организации. Известно, например, что Тойота и Крайслер имеют самые лучшие системы производства в мире; Майкрософт имеет прекрасную систему отбора и мотивации персонала и т.д. Эта информация общедоступна, ею можно пользоваться, копируя лучшие достижения.
Процесс бенчмаркинга имеет три четко выделенных фазы (рис. 5.3.).
Рис. 5.3. Процесс бенчмаркинга
Во-первых, компания должна точно определить наиболее проблемные управленческие функции, чтобы поиск решений по собственному развитию был целенаправленным. Во-вторых, необходимо определить мирового или отечественного лидера, т.е. компанию, в которой данная функция менеджмента выполняется лучше всего. Такой выбор целесообразно делать независимо от отрасли, к которой относится исследуемая организация. В нашей стране сделать это особенно трудно из-за полного отсутствия у менеджеров и консультантов информации о функционировании отечественных фирм-лидеров. В-третьих, группа специалистов организации должна:
|
|
· тщательно исследовать решения, применяемые лидерами в анализируемой области;
· составить своего рода «учебный курс» по внедрению опыта лидера.
Поскольку весь этот процесс долог и дорог, в него ввязываются только крупные организации. В практике управления малыми и средними предприятиями наиболее разумным является сравнение с выбранными конкурентами и беглая проверка конкурентного профиля лидеров остальных отраслей с точки зрения возможных потенциальных неожиданностей и использования чужого опыта.
Этап 3: создание конкурентного профиля организации. После составления расширенного перечня составных частей каждого направления деятельности организации и проведения анализа конкурентов можно приступить к разработке конкурентного профиля организации, т.е. сравнить ее с главным конкурентом (конкурентами). Одновременно можно разрабатывать общие черты программ организационного развития.
Этап 4: суммирование результатов анализа. После сравнения, проведенного по всем существенным областям деятельности, составляется сводная таблица (табл. 5.3.). Она содержит комплексную оценку сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами во всех существенных областях деятельности. Как видно из данных таблицы 7, компания Х выглядит несомненным лидером по сравнению с конкурентами, что имеет свои плюсы и минусы. Основным недостатком является то, что если остальные организации прекрасно знают, кого нужно догонять и с кого брать пример, то исследуемой компании придется самостоятельно разрабатывать свое видение будущего.