Аутсорсинг. Одной из наиболее популярных концепций совершенствования системы управления в 1990-е годы является концепция реинжиниринга

Контрольные вопросы

Выводы

Одной из наиболее популярных концепций совершенствования системы управления в 1990-е годы является концепция реинжиниринга, которая в той или иной мере применяется в настоящее время на практике большинством западных компаний.

Реинжиниринг связан с переосмыслением и радикальным изменением бизнес-процессов, происходящих в организации. Изменения в организационном дизайне, т.е. во всех его управленческих блоках, при этом носит вторичный характер. Компания строится не на основе организационной структуры, как в случае традиционных организаций, а на основе определения ключевых бизнес-процессов, которые могут пронизывать различные функциональные области деятельности компании.

Поскольку изменение организационного дизайна вследствие применения концепции реинжиниринга обычно носит кардинальный характер, во многих исследованиях отмечается, что эта практика наиболее эффективна тогда, когда организация стремится к резким качественным улучшениям всех показателей своей деятельности.

В отличие от многих других типов организационных изменений, реинжиниринг обычно осуществляется без широкого вовлечения в моделирование новых процессов сотрудников организации. Это связано с тем, что практика пересмотра процессов часто приводит к настолько существенным изменениям в организационном дизайне компании, включая изменения в ее организационной культуре, что их масштабы и значимость можно оценить, лишь оценивая деятельность компании как единого целого.

1. С чем связано, по Вашему мнению, широкое распространение концепции реинжиниринга в практике управления современными компаниями?

2. Дайте определение понятию «реинжиниринг».

3. Каковы, по Вашему мнению, основные причины обращения руководства компаний к реинжинирингу как к способу изменения организационного дизайна?

4. Каких качественных и количественных результатов традиционно ожидает руководство компании от применения практики реинжиниринга?

5. Каковы основные положения реинжиниринга?

6. Какие образом определение ключевой компетенции и ключевых видов деятельности связано с практикой проведения реинжиниринга в компании?

7. Что подразумевается под понятием бизнес-процесс в концепции реинжиниринга?

8. Приведите примеры межфункциональных бизнес-процессов.

9. Приведите примеры бизнес-процессов, относящихся к управленческой деятельности, к операционной деятельности и к поддерживающей деятельности.

10. Что подразумевается под «радикальным» изменением дизайна процессов?

11. Каковы стадии традиционной программы реинжиниринга?

12. Как, по Вашему мнению, должен осуществляться реинжиниринг в организации: снизу вверх или сверху вниз? Почему?

13. Дайте определение понятию «владелец процесса».

14. Каковы основные практические проблемы проведения политики реинжиниринга?

15. В чем состоит роль человеческого фактора при разработке и при внедрении программы реинжиниринга в компании?

16. Почему изменение процессов в организации часто должно сопровождаться изменением ее корпоративной культуры?

17. Почему, по Вашему мнению, в перечень основных черт успешных проектов реинжиниринга входит такой пункт, как «короткие сроки проведения реинжиниринга»?

18. Каким образом концепция реинжиниринга связана с другими концепциями управления?

19. Каким образом, по Вашему мнению, применение реинжиниринга на практике может повлиять на изменение всех управленческих блоков организационного дизайна?

В последние годы в мире бизнеса широкое распространение получила тенденция выведения из состава компаний тех видов деятельности, которые напрямую не связаны с ключевыми компетенциями компаний и не привносят существенного вклада в создание компанией добавленной стоимости (т.н. аутсорсинг). Эксперты утверждают, что данная тенденция приобрела устойчивый, долговременный характер, охватывает все большее количество компаний вне зависимости от их размеров и вида бизнеса и связана с применением на практике концепции ключевой компетенции и стратегии привлечения внешних ресурсов.

Ключевая компетенция – это взаимосвязанный набор навыков, способностей и технологий, который придает компании уникальность в определенной области или сфере деятельности.

Фокусировка на ключевой компетенции компании может происходить двумя путями:

1. Отказ от тех видов деятельности, которые не создают основного дохода компании или не вносят значительного вклада в повышение конкурентоспособности компании. Эти виды деятельности могут быть выведены из состава организации в юридически самостоятельную фирму или, в случае их низкой рентабельности, просто прекращены. Может также быть принято решение об их продаже конкурентам.

Руководство компании AltaVista Inc., предоставляющей услуги поиска информации в Интернете, заявило о реструктурировании своего бизнеса. Главный управляющий AltaVista Род Шрок сообщил, что компания намерена отказаться от всех своих проектов по оказанию информационных услуг, объединенных в портале Channels. Вместо этого компания сосредоточится на развитии технологий поиска в Интернете – своего основного бизнеса. В ходе реструктуризации будут уволены 225 сотрудников (25% персонала AltaVista). Аналитики приветствовали решение о реструктуризации. “Компания делает ставку на ту сферу, которая принесет наибольший доход”, - заявил эксперт исследовательской фирмы Jupiter Communications.

Источник: Коммерсантъ, 20 сентября 2000 г.

2. В том случае, если некоторые виды деятельности не связаны напрямую с ключевой компетенцией, однако, являются жизненно необходимыми для работы компании, они могут осуществляться на контрактной основе в рамках политики привлечения внешних ресурсов - аутсорсинга.

Политика привлечения внешних ресурсов - это стратегическое использование внешних ресурсов для выполнения деятельности, традиционно осуществляемой внутренними ресурсами и персоналом компании.

Стратегия привлечения внешних ресурсов определяет, где в цепочке создания стоимости начинаеются и заканчиваются внутренние операции компании, и устанавливает модель управления сетью внешнего обеспечения компании: поставщиками, продавцами, дилерами, дистрибьюторами.

В прошлом для компаний было характерно быть высоко "вертикально интегрированными", т.е. производить большую часть своих товаров внутри компании от начала до конца. Таким образом, было возможным увеличивать прибыль. Это было справедливо по отношению к таким компаниям, как Форд и General Motors, которые могли часто уменьшить свои затраты путем самостоятельного производства комплектующих. Это было также характерно для отраслей услуг и для технологических отраслей. Компании с вертикальной интеграцией занимались большим числом различных бизнесов. Например, компания General Motors производит большую часть своих проводов для своих автомобилей. Предприятия по производству медной проволоки с изоляцией, пластиковых электрических коннекторов входят в состав этой компании.

Даже в те времена, когда западные компании стремились обезопасить себя от изменений внешней среды, сосредоточивая внутри организации все жизненно важные функции, некоторые виды товаров и услуг приобретались ими на свободном рынке, например, услуги по организации питания сотрудников или по уборке территории. Компании всегда нанимали специальных контрагентов для особых типов работ, или для пиков загрузки производственных мощностей. Они всегда налаживали долговременные связи с фирмами, чьи способности дополняют их собственные и предоставляют разнообразные ресурсы - здания, оборудование, технологию или специалистов.

В настоящее время стремление компаний к приобретению товаров и услуг извне усиливается тем обстоятельством, что быстрое изменение технологии и правил ведения бизнеса все более затрудняет осуществление всех внутренних функций организаций на конкурентоспособном уровне. Управление, например, департаментом информационных технологий часто требует разнообразных навыков и опыта, отличного от того, который используется в ключевом бизнесе. Сильные стороны компаний, обеспечивающие им конкурентоспособность, редко находятся в обслуживающих подразделениях вне ключевых функций. Фирмы-поставщики услуг, специализирующиеся на осуществлении той или иной деятельности, не являющейся ключевой для компании, в большинстве случаев производят свои услуги более эффективно.

Журнал «Итоги» приводит список компьютерных вирусов, причинивших наибольший ущерб мировой экономики в 1999 – 2001 гг.:

2001 Code Red 2,62 млрд. долл.

2001 SirCam 1,15 млрд. долл.

2001 Nimda 635 млн. долл.

2000 I love you 8,75 млрд. долл.

1999 Melissa 1,10 млрд. долл.

1999 Explorer 1,0262 млрд. долл.

От компьютерных вирусов страдают прежде всего небольшие компании, вынужденные пользоваться услугами «приходящих» системных администраторов. Для корпораций же, имеющих специализированные IT-отделы, последствия свелись к минимуму.

Да и мелкие компании страдают не столько от вирусов, сколько от того, что их модель ведения бизнеса устарела. В настоящее время едва ли есть смысл содержать собственный сервер для размещения корпоративного сайта или электронных почтовых ящиков, если в штате отсутствуют квалифицированные сотрудники по его поддержанию. Куда выгоднее строить свое представительство в Интернете на принципах аутсорсинга, перекладывая заботы на провайдера интернет-услуг (ASP).

Перенос одного только веб-сервера к ASP-провайдеру позволит большинству компаний навсегда забыть о борьбе с хакерами, вирусами и бесконечном латании дырок в системе. Аналогичный аутсорсинг корпоративной электронной почты освободит офис небольшой фирмы от проблемы вирусов, ведь программное обеспечение, позволяющее отсекать зараженные файлы, защищает даже пользователей бесплатной почты.

Источник: Итоги, 29 января 2002 г.

Отрасль массового производства автомобилей в настоящее время характеризуется высокой степенью зрелости. Гигантские сборочные предприятия, такие как Longbridge или VW’s Wolfsburg в Германии, кажутся уже реликтами прошлого. Будущее признается за небольшими и более гибкими предприятиями, такими, какие строит, например, Дженерал Моторс в Бразилии и Мичигане.

Считается, что конкурентоспособность компаний в будущем будет зависеть от используемой технологии и маркетинга, а не от массивных металлических прессов и громадных линий по окраске. Эксперты считают, что оптимальная мощность предприятия в отрасли автомобилестроения в настоящее время составляет 200 000 автомобилей в год, вполовину мощности типичного завода, а многие производственные функции, не входящие в ключевую компетенцию компаний, могут быть выведены за их пределы без потери конкурентных преимуществ.

Можно утверждать, что в настоящее время политика использования внешних ресурсов взамен внутренних является во многих организациях частью стратегии управления. При этом разница между традиционными связями с поставщиками и политикой аутсорсинга заключается в том, что в последнем случае компания использует критерии, связанные со стремлением сосредоточиться на ключевой компетенции. Следовательно, данная политика в конечном итоге приводит к общему изменению организационного дизайна компании, меняя как структуру основных подразделений компании, так и методы взаимодействия с поставщиками.

В одном их последних выпусках журнала Outsource Report, известный в США экономист Д-р Дональд Ратажак из Государственного Университета шт. Джорджия отмечал, что фактически все компании сейчас что-либо выводят из своей структуры. Каждая компания должна сегодня обладать всеми необходимыми функциями и способностями для успешного ведения дела, однако не все компании могут позволить себе в должной мере развить все эти способности. Например, в большинстве компаний должны быть сильные подразделения компьютерной поддержки. Специалисты этих подразделений должны быть в курсе всех новинок в компьютерной технологии. Если компания не может выделить достаточное количество ресурсов для поддержание на необходимом уровне работы этих подразделений, она может просто вывести из своего состава управление компьютерной системой и передать его той фирме, которая имеет эти возможности.

Налаживание долгосрочных партнерских отношений с другими организациями экономит для компании время и ресурсы для фокусировки на ключевых компетенциях, дает возможность отказаться от функций, которые не носят для компании стратегического значения (например, функции обеспечения работы офисов, такие как почтовые услуги, копировальные услуги, обработка и хранение документов). Фокусировка на ключевой компетенции не только позволяет усилить конкурентоспособность компании, она дает возможность оказаться по некоторым показателям впереди конкурентов.

Исследования Outsourcing Institute (США) показали, что, в среднем, компании, замещающие внутренние функции привлечением внешних ресурсов, получают 9%-ную экономию затрат и 15%-ное увеличение своих мощностей и качества. Недавно в журнале Fortune было предсказано, что оказание подобных услуг станет в ближайшем будущем глобальным бизнесом в 180 млрд. долларов. Исследования показывают, что большее количество компаний, чем когда-либо, начинают создавать стратегические партнерства по привлечению внешних ресурсов с тем, чтобы получить доступ к опыту в важных функциях бизнеса.

Выведение из состава компаний операций, связанных со сложными технологиями, привело к созданию одного из наиболее динамичных и быстро расширяющихся рынков в Великобритании. Этот сектор продолжает расти со скоростью 25% в год, и ожидается, что к 2002 году он превысит 2 млрд. ф. стерлингов.

Наиболее широко распространенной сферой привлечения внешних ресурсов остается сфера информационных технологий. Будучи высокоспециализированной, эта сфера требует сосредоточения больших людских, материальных и финансовых ресурсов. Для многих компаний более выгодным является налаживание долговременных контактов с фирмами, специализирующимися на ИТ, нежели развитие этой функции внутри своей организации.

Исследования Outsourcing Institute показали, что политика привлечения внешних ресурсов в последнее время сдвигается в такие области, как послепродажное обслуживание потребителей и внутренний аудит, причем основным движущим мотивом компаний является стремление снизить затраты и усилить фокусировку на ключевых для компаний функциях.

Д-р Ратажак отметил в статье Outsource Report:"Когда ваши затраты возрастают, для того, чтобы вы оставались конкурентоспособными, вам нужно найти, как их сократить. Одним из путей сокращения затрат является выведение из состава компании функций, которые не являются центральными для вашего ключевого бизнеса. Вне зависимости от того, на чем специализируются компании, им необходимо, чтобы кто-либо разрабатывал их компьютерные сети и вел счета. Для них менее затратным является вывести из своего состава эти функции, чем оплачивать работу штатных специалистов".

Для изучения вопроса о том, какие виды деятельности не являются ключевыми для компании и могут быть рассмотрены с точки зрения их выведения из компании, одна из крупнейших консультационных фирм мира, PricewaterhouseCoopers, предлагает клиентам следующую матрицу:

	Стратегические виды деятельности	Не стратегические виды деятельности
Конкурентоспособные	Оставить как есть	(Нужно обсудить)
Неконкурентоспособные	Провести реинжиниринг	Вывести из состава компании

Прежде всего, определенный вид деятельности рассматривается с точки зрения его стратегической значимости для компании. Насколько этот вид деятельности важен для достижения долгосрочного конкурентного преимущества на целевых рынках компании? В разных организациях стратегически важными являются разные виды деятельности, в зависимости от отрасли и избранной стратегии конкуренции в этой отрасли. Например, в компании, работающей по строительным контрактам, основное конкурентное преимущество которой заключается в низких производственных затратах, техническое обслуживание машин и оборудования явно имеет стратегическое конкурентное значение. С другой стороны, техническое обслуживание множительной техники в рекламном агентстве может быть менее важным в стратегическом плане и потенциально может быть выведено из состава фирмы.

Далее вид деятельности оценивается с точки зрения того, насколько конкурентоспособным он является в настоящее время в сравнении с внешним конкурентным рынком. Основным показателем конкурентоспособности в данном случае чаще всего является уровень затрат, но также могут использоваться и другие показатели, такие как время осуществления данного вида деятельности, степень удовлетворенности пользователей результатами этой деятельности и другие.

Рассматривая виды деятельности по двум направлениям, можно сделать следующие выводы:

1. Если деятельность имеет стратегическое значение для компании и является конкурентоспособной, следует сохранить ее в существующем виде и, возможно, осуществлять дополнительные инвестиции для поддержания ее конкурентоспособности.

2. Если деятельность имеет стратегическое значение, но не является конкурентоспособной в настоящее время, то в долгосрочном периоде ее не следует выводить из состава компании. Наиболее целесообразным представляется проведение ее реинжиниринга с целью повышения ее конкурентоспособности. Возможен и промежуточный вариант: временное привлечение внешних ресурсов при одновременном развитии данной деятельности.

3. В случае, если деятельность не имеет стратегического значения и не является конкурентоспособной, следует рассмотреть возможность ее выведения из компании.

4. Если деятельность не носит стратегического характера, но при этом является конкурентоспособной, то возможен ряд вариантов:

· Продажа данного вида деятельности другим компаниям;

· Расширение деятельности для оказания услуг внешним потребителям;

· Выведение деятельности из состава компании;

· Изменение профиля деятельности с тем, чтобы она превратилась в источник конкурентного преимущества для компании.

В рамках политики benchmarking признается целесообразным проводить сравнения не только с компаниями, которые находятся в данном бизнесе, но также с любыми организациями, достигнувшими совершенства в анализируемых процессах. Таким образом, если для компании критичны процессы исследований и разработок, важно изучить всех лидеров в этих процессах, вне зависимости от отрасли.

Однако оценка эффективности выполнения тех или иных функций часто бывает затруднена отсутствием измеримых и сопоставимых показателей деятельности подразделений компании. Даже по отношению к возможным центрам прибыли многие компании в настоящее время не используют показатели прибылей и затрат. До недавних пор, например, корпорация IBM выпускала отчеты о прибылях и убытках только для корпоративного уровня. Деятельность в многочисленных подразделениях компании оценивалась по выполнению централизованно разработанных бюджетов.

В других крупных компаниях показатели результативности работы подразделений даже не носят финансовый характер. Например, некоторые компании используют в качестве показателя деятельности служб приема претензий потребителей то, сколько времени требуется для ответа на телефонный звонок и какой при этом используется тембр голоса. Часто это приводит к тому, что сотрудники тратят больше времени на обсуждение таких показателей, чем на поиск возможностей повышения удовлетворенности потребителей. Следовательно, для определения эффективности работы подразделений требуется прежде всего разработка системы показателей, по которой можно сравнивать результаты их деятельности по периодам и с аналогичными показателями других компаний.