2014-02-09
1909
Психологические реакции работников на нововведения и
Таблица 4.6
| Вид реакции (приема) | Характеристика реакции (приема) |
| 1. Психологические реакции | |
| 1. «Это у нас уже есть» | Приводится пример какого-то действительного явления, факта, сходного с предлагаемым новшеством, и тогда инноватор (т.е. человек, который вносит новые, прогрессивные идеи в какой-либо области деятельности) должен доказать значимость различий и обманчивость сходства. |
| 2. «У нас это не получится» | По логике: новшество прогрессивное, но только не для нас. |
| 3. «Это не решает наших главных проблем» | Здесь новшество выступает в качестве меры, не обеспечивающей полного решения какой-либо задачи. |
| 4. «Это потребует доработки» | У новшества выделяются имеющиеся недостатки, которых вообще не может не быть. И дальше предлагается эти недостатки преодолеть, новшество доработать, что может длиться бесконечно. |
| 5. «Здесь не все равноценно» | «Что-то ценное здесь есть – говорят сторонники такого взгляда, – но кое-что здесь не нужно. Давайте мы возьмем то, что считаем ценным, а остальное, малозначительное, пока не будем принимать во внимание». Но лишенное составных частей, новшество теряет свою ценность. |
| 6. «Это преждевременно» | Идея расценивается как положительная, но организация якобы еще не готова к ее реализации. Поэтому воплощение идеи переносится на неопределенное будущее. |
| 2. Антиинновационные приемы | |
| 1. Метод конкретизирующих документов в государственном управлении | Когда некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих и уточняющих инструкций. Авторами же последних становятся работники управленческого аппарата, по-своему трактующие смысл закона. |
| 2. Метод кусочного внедрения | Под видом поэтапного освоения какого-то новшества используется один его элемент. |
| 3. Метод вечного эксперимента | Такой эксперимент затягивается. |
| 4. Метод отчетного внедрения | В рекламе новшество внедрено, фактически – нет. |
| 5. Метод параллельного внедрения | Это ситуация, когда старое не заменяется новым, а продолжает существовать одновременно. |
Выполнение стратегии развития организации предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная стратегия может потерпеть провал.
|
|
|
Проведение стратегических изменений в организации часто встречает сопротивление.
4 основные причины, почему люди сопротивляются изменениям (Леонард А. Шлезингер):
1) Ограниченный эгоизм. Люди считают, что в результате потеряют нечто ценное. В таких случаях сопротивление часто выражается в «политическом поведении», так как люди сосредотачиваются не на общих интересах организации, а на своей собственной выгоде.
|
|
|
Пример: генеральный директор туристической фирмы «Гео Туризм» принял решение о расширении штата сотрудников и дал объявление в газету «Тур Инфо», где приглашал менеджеров по туризму. Штат менеджеров воспротивился этому изменению, так как никто не хотел делиться своими направлениями, имея в результате меньший поток клиентов и, следовательно, меньший процент от продажи тура.
2) Непонимание изменения и отсутствие доверия. Люди сопротивляются изменениям, когда они не понимают смысла изменения и его осуществления. Часто такие ситуации возможны, когда между личностью, начинающей изменения, и работниками отсутствует доверие.
Пример: генеральный директор фирмы «Гео Туризм» объявил, что отныне все заявки на бронирование менеджеры будут посылать по электронной почте через Internet. Но сотрудники выразили сопротивление, так как они привыкли работать с факсом, и мало кто из них знаком с Internet.
3) Различные оценки. Работники, в отличие от менеджеров и инициаторов изменения, оценивают ситуацию и видят больше затрат, чем выгод, которые получаются в результате изменения не только для них, но и для всей компании в целом. Начиная изменения, менеджеры обычно предполагают, что они обладают всей необходимой для проведения адекватного анализа организации информацией. Но это не верно, так как знание группами различных фактов ведет к различным выводам в проводимом ими анализе, что, в свою очередь,приводит к сопротивлению. Кроме того, сопротивление может стать полезным, если анализ, проведенный не инициаторами изменений, выполнен более тщательно, чем сделанный самими инициаторами.
4) Низкая терпимость к изменениям. Люди также могут сопротивляться изменениям, потому что они опасаются, что окажутся не в состоянии приобрести новую квалификацию и образ действий, которые будут от них требоваться. Все люди ограничены в своей способности изменяться. Организационное изменение может жестко потребовать от людей изменяться или слишком медленно, или слишком быстро.
Именно из-за своей ограниченной терпимости к изменениям люди будут иногда им сопротивляться, даже когда они понимают, что это хорошие изменения.
Люди иногда сопротивляются изменениям, чтобы «сохранить лицо»; работники полагают, что изменения неизбежно сопровождаются признанием того, что некоторые из их предыдущих решений и убеждений были неправильными. Или они могут сопротивляться, вследствие группового давления или отношения управляющего.
Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения.
В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому менеджерам не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
Ниже перечислим основные методы управления сопротивлением изменению.
1. Создание «стартовой площадки» для изменений
Для этого на начальном этапе сопротивление сводится до минимума. Создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменения стартовый импульс и непрерывность. Разрабатываются подробные планы процесса изменений, определяют соответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействий и этапы осуществления. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новой стратегии и потенциальные возможности.
