2014-02-09
1395
Основное назначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT – анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.
Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продажи и прибыли. Задача анализа заключается в том, чтобы выявить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество организации.
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:
– макросреда (отдаленное окружение);
– микросреда (отраслевое или ближнее окружение).
Макросреда включает общие реакции, которые не касаются краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
В виду того, что число возможных факторов макросреды достаточно велико, рекомендуется рассматривать четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST – анализ (political-logal – политико-правовые, economic – экономические, sociocultural – социокультурные, technological forces – технологические факторы).
| Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика; - антимонопольное законодательство; - охрана природной среды; -внешнеэкономическое законодательство; - политика к иностранному капиталу; - профсоюзы и т.д. | Экономические факторы: - тенденции валового национального продукта; - стадия делового цикла; - курсы национальных валют; - уровень инфляции; - контроль цен и заработной платы; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика и т.д. |
| Социокультурные факторы: - демографическая структура; - стиль жизни, обычаи; - социальная мобильность; - активность потребителей и т.д. | Технологические факторы: - затраты на НИОКР; - защита интеллектуальной собственности; - государственная политика в области НТП; - новые продукты и т.д. |
Рис.8. Основные направления анализа факторов макросреды.
Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.
Микросреда внешнего окружения состоит из большого числа заинтересованных в деятельности организации групп. Каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, т.е. оценивает деятельность организации с точки зрения своих интересов (табл.6).
Таблица 6
Критерии оценки деятельности организации со стороны
заинтересованных групп
| Группы | Критерии оценки |
| Потребители | Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис |
| Акционеры | Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, влияние на управление |
| Правительство | Исполнение заказов, уплата налогов, поддержка правительственных программ |
| Профсоюзы | Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда, возможности профессионального роста |
| Кредиторы | Надежность, выполнение условий контрактов |
| Поставщики | Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов |
| Конкуренты | Скорость проникновения на рынки, конкурентные преимущества, инновации |
| Общественность | Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, воздействие на природную среду |
Для осуществления обобщенного SWOT – анализа строятся матрицы позиционирования возможностей и угроз (таблицы 7 и 8).
Таблица 7
Матрица позиционирования возможностей
| Вероятность | Сильное влияние | Умеренное влияние | Слабое влияние |
| Высокая | Обязательно реализовывать | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов |
| Средняя | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать |
| Низкая | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать | Не рассматривать |
В столбцах матрицы возможностей представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках – вероятность возникновения соответствующей ситуации.
Таблица 8
Матрица позиционирования угроз
| Вероятность | Разрушение | Критическое | Тяжелое | Легкое |
| Высокая | Немедленное устранение | Немедленное устранение | Вторая очередь устранения | Следить, готовиться к устранению |
| Средняя | Немедленное устранение | Вторая очередь устранения | Следить, готовиться к устранению | Мониторинг ситуации |
| Низкая | Вторая очередь устранения | Следить, готовиться к устранению | Мониторинг ситуации | Мониторинг ситуации |
В столбцах матрицы угроз отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках – вероятность ее наступления. В квадратах матрицы проводятся рекомендуемые действия.
