Организация бюджетирования

Организация бюджетирования включает этапы:

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры организации. Цель - делегировать полномочия в части составления конкретных (частных) бюджетов ответственными организационных звеньев системы управления предприятием.

2. Разработка бюджетного регламента - методического обеспечения бюджетного процесса;

3. Утверждение бюджетной политики. Цель - выработка и закрепление принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки. Выстраивание приоритетов в финансах

4. Создание комитета по бюджету — обычно это составленная из руководителей среднего звена консультативная группа. Комитет — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия. Смысл существования комитета — обеспечение престижа и формального оформления бюджетных программ.

5. Установление жесткой финансовой дисциплины. Центры финансовой ответственности.

Финансовая структура — это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

Организационная и финансовая структура функционально различаются. Финансовая структура показывает, как формируется прибыль. Она отражает структуру стоимости, денежных потоков, логику формирования финансового результата. Организационная структура, в свою очередь, определяет порядок подчиненности подразделений компании (предприятия).

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. Бюджетный регламент - это способ установления финансовой дисциплины.

С оставные элементы бюджетного регламента:

• принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериода внутри бюджетного периода);

• сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;

• бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты о выполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на часть бюджетного периода осталась;

• периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), и системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, что включает всю структуру формальных и неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и предприятия (фирмы) в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов расходов с бюджетными отметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующее согласование, представления, консолидации и утверждения.

Для реализации бюджетного задания необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение бюджетных показателей.

Центр финансовой ответственности (ЦФО): структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

Учет ответственности — обязательная составляющая внутрифирменного бюджетирования на всех стадиях бюджетного процесса: составление сводного бюджета, контроль исполнения, анализ исполнения.

Выбор способа деления организации на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации. При этом необходимо учитывать следующие требования:

• в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
• во главе каждого центра должно быть ответственное лицо — менеджер;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
• степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
• для любого вида затрат предприятия должен существовать такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми;
• поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление организации на центры ответственности позволяет:

• использовать специфические методы управления с учетом особенностей деятельности каждого подразделения организации;
• увязать планирование с организационной структурой;
• децентрализовать планирование, осуществляя его на всех уровнях управления;
• установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Типы ЦФО:

Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности:
1) затрат (cost center);
2) доходов (revenue center);
3) прибыли (profit center);
4) инвестиций (investment center).

Щербаков

Центр затрат — это наименьший сегмент деятельности или ответственности организации, в котором аккумулируются затраты, руководитель которого отвечает только за качество и количество товаров или услуг, а также за понесенные затраты (например, производственный цех, конструкторское бюро). Центры затрат могут входить в состав более крупных центров ответственности любого типа. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Руководитель такого ЦФО (начальник отдела, мастер) несет непосредственную ответственность за издержки данного подразделения и должен обеспечить выполнение запланированных показателей. Менеджер центра затрат должен надлежащим образом организовать нормирование, планирование и учет производственных затрат. Это необходимо для своевременного контроля и управления затратами, оценки эффективности их использования.
При формировании центров затрат промышленного предприятия необходимо учитывать следующее:

• каждый центр затрат, возглавляемый соответствующим руководителем, — отдельная сфера ответственности;

• центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера. Это позволяет определить совокупность факторов, влияющих на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Например, в качестве базы распределения в центрах затрат обычно выбирают загрузку производственных мощностей, поскольку именно она — основной фактор, определяющий величину затрат на производственных участках;

• все издержки по их видам необходимо списывать на центры затрат.
Руководитель ЦФО обладает определенными полномочиями и финансовой ответственностью. Соответственно, руководитель центра затрат обладает минимальными управленческими полномочиями и несет ответственность только за произведенные затраты. Установление цен на произведенную продукцию и объема выпуска не входит в его компетенцию. Менеджер центра затрат имеет право принимать решения о сокращении издержек (не в ущерб качеству) в целях выполнения запланированных показателей либо достижении максимальных результатов при существующем уровне затрат. Однако отдел снабжения не может произвольно сокращать расходы, уменьшая число закупаемых комплектующих.

Формирование центров затрат способствует:

• рационализации структуры и сокращению расходов;

• контролю и оперативному реагированию на отклонения от нормальной запланированной величины издержек;

• сокращению отклонений фактических затрат от нормативных.
Уменьшение затрат имеет свой предел, после которого оно невозможно без снижения качества продукции. О.Н. Лихачева.

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета.

Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации (соотношение между различными видами реализуемой продукции).

Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть фирменных магазинов и т.д.).

При этом организационные звенья, на базе которых выделяются ЦД, также несут и определенные затраты, например, зарплата сотрудников, аренда, транспорт. Вследствие этого, на базе таких подразделений выделяют также и ЦЗ.

Разбивая предприятие на центры доходов, администрация считает этот показатель основным для оценки результатов деятельности менеджеров структурных подразделений.
Центр доходов — это структурное подразделение предприятия, руководитель которого в выделенном бюджете отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Выбирая доход как основной оценочный критерий, следует учитывать следующие правила:

• доходы каждого ЦФО должны быть сформированы объективно, независимо от величины дохода всего предприятия;

• рост доходов одного подразделения не должен снижать доходы в целом по организации.

Критерий оценки деятельности менеджеров — величина заработанных доходов. Лихачёва

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (другое название – вклад на покрытие).

ЦМД Создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализация продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами).

Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления.

Под маржинальным доходом (вкладом на покрытие) понимается разница между выручкой направления и его прямыми затратами, т. е. теми затратами, которые понесло непосредственно само направление.

Полученная сумма идет сначала на покрытие затрат вышестоящих, более крупных бизнес-направлений (если такие существуют), потом – общих затрат всего предприятия, т.е., по сути, - на формирование конечной прибыли.

Мерой эффективности ЦМД являются не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними

Центр прибыли — это центр ответственности, в котором оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения. Центры прибыли (ЦП)отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е. они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом.

Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Главная цель центра прибыли — максимизация прибыли на основе оптимизации трех факторов: потребляемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены.

Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль как чистая, так и маржинальная. Управление центром прибыли осуществляют при помощи операционного бюджета, форма которого напоминает отчет о прибылях и убытках, а также отчет об исполнении бюджета. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и других подразделений.

Руководители ЦФО по прибыли:

• контролируют и доходы, и затраты своих подразделений;

• заинтересованы в увеличении полученной прибыли, поскольку именно по данному показателю оценивают эффективность их работы;

• обладают расширенными полномочиями и несут большую ответственность, чем менеджеры центров затрат.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Центры инвестиций — это сегменты бизнеса, руководители которых одновременно контролируют доходы, затраты своих подразделений, а также эффективность вложенных в них средств. Пример подобных центров инвестиций — крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главная цель центра инвестиций — максимизация рыночной стоимости (капитализация) дочерней компании.
На менеджеров центров инвестиций возложены не только контроль затрат, доходов и прибыли, но и право самостоятельно принимать инвестиционные решения. Они могут распределять инвестиционные ресурсы, выделенные руководством предприятия, по различным проектам на основе предварительной оценки их коммерческой эффективности.
Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры.

Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять внеоборотными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции).

Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах купить фирму, продать бизнес и т.д.

В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы.

Центр инвестиций уже всегда только предприятие, либо самостоятельное, либо многоуровневая структура с головной компанией.
Для измерения эффективности деятельности центров инвестиций применяют различные показатели, например, трансфертные цены, показатель нормы прибыли на инвестиции (прибыль/ инвестиции). При измерении нормы прибыли на инвестиции большая часть организаций включает основные средства в суммарные инвестиции по остаточной стоимости, т.е. по первоначальной стоимости за вычетом накопленной амортизации. Лихачёва

Основные подходы к процессу бюджетирования:

1. "сверху- вниз";

2. "снизу-вверх";

3."снизу-вверх \сверху вниз".

Подход "сверху - вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход "снизу - верх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход "снизу вверх \сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании .

Требования, предъявляемые к организации системы бюджетного управления:

1. Основой результативно функционирующей системы бюджетирования является непрерывность бюджетного процесса, обеспечение постоянного и регулярного формирования и исполнения бюджетов в рамках установленного операционного и финансового цикла, а также непрерывное следование бюджетов друг за другом.

2. Нежелательность корректировки бюджетов в процессе их исполнения. Это объясняется тем, что если корректировать бюджетные показатели в процессе реализации бюджетов, то фактически полученные результаты деятельности компании будут близки к плановым и не зафиксируют существенных отклонений. Если же бюджетные показатели не менять после их утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны корректировочные мероприятия на следующий бюджетный период[ Сапожников Е.И. особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент. – 2003. - № 6. - С.42-51.]. Однако не следует воспринимать это требование буквально. Способность бюджета менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности компании и иметь определенные резервы обеспечивает гибкость системы бюджетного управления.

3. Детализация и конкретизация бюджетных показателей. Агрегирование (укрупнение экономических показателей посредством их объединения в группу) статей бюджетов приводит к тому, что они теряют свою прозрачность и затрудняют процесс бюджетного управления компанией. В то же время важно помнить, что обоснованность, детализация и конкретизация бюджетных показателей может быть обеспечена лишь в той степени, в которой позволяют внешние и внутренние условия деятельности компании. В процессе формирования бюджетов полезно руководствоваться принципом декомпозиции, суть которого заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

4. Привлечение к бюджетному процессу всех непосредственно затрагиваемых им субъектов внутрифирменных отношений, таких как руководители высшего и среднего звена, работники структурных подразделений и отделов, отвечающие за достижение тех или иных показателей деятельности компании и др.

5. Построение системы бюджетирования на основе анализа работы отдельных лиц и структурных подразделений компании и налаживание эффективного контроля (мониторинга) за результатами ее деятельности.

Учет рассмотренных принципов бюджетирования позволит формировать такую систему бюджетов, которая повысит эффективность управления компанией и обеспечит реализацию главной цели ее существования и развития - получение максимального финансового результата деятельности в долгосрочной перспективе.

Основные принципы бюджетирования:

- унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

- совместимость бюджетных форм, форматов с установлен ными формами государственной отчетности;

- совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

- обеспечение возможности составления сводного бюджета;

- стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

- разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделении;

- непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

- заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

- учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета;

- детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.[5, 113c] Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование / В.П. Савчук - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2007. - 432 с.