Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия

В условиях единой организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. То есть на каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. И при этом необходимо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации, является лишь относительно обособленным видом в системе ее общей бизнес-деятельности. Между тем обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет собой реальную и достаточно сложную проблему.

Исходя из вышеизложенного, после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации, в обязательном порядке должен реализовываться этап системной доработки.

Данный этап предусматривает выполнение следующих работ:

1. Проведение окончательных взаимных согласований всех отдельных бизнес-стратегий.

2. По стратегиям отдельных бизнесов, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии именно как системы бизнес-стратегий, устанавливаются соответствующие приоритеты.

3. В соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными приоритетами производится распределение ресурсов организации.

При этом у любой – даже самой мощной и успешной – организации всегда существуют ресурсные ограничения как по количеству, так и по качеству. Более того, собственная логика развития каждого отдельного бизнеса как особенного и частного регулярно будет входить в противоречие с логикой развития организации как общего и целого.

Следовательно, стратегическое оптимальное ресурсное обеспечение всех отдельных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегический период всегда будет актуальной для организации, которая реально практикует более чем один бизнес.

Таким образом, на выходе этапа системной доработки корпоративная стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельно обособленных бизнес-стратегий. В связи с вышеизложенным возникает проблема оценки уровня синергии системы бизнес-стратегий, составляющих систему корпоративной стратегии организации.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов, а в практическом смысле-то, что две бизнес-тратегии, действующие автономно. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов.

Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки стоимости. Во-первых, координация усилий в таких видах деятельности, как запуска оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами и оптимизация накладных расходов, позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид такой деятельности предлагает источник синергизма. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок. Весьма важным представляется синергизм в области маркетинга и продаж, когда деятельность одного подразделения компании становиться примером для других.

В стратегическом менеджменте обычно выделяют следующие три базовые возможности, или источника достижения синергии (синергетического эффекта):

1. Функциональная возможность – достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам.

2. Собственно стратегическая возможность – достижение положительного эффекта за счет комплементарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного продукта и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов.

3. Менеджерская возможность – достижение эффекта посредством особой компетенции менеджмента организации.

Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического менеджмента, которая стоит перед всеми менеджерами и перед всеми специалистами организации – это достижение максимальной синергии по стратегическому фактору. Другими словами, главная особенная цель процесса разработки корпоративной стратегии как системы бизнес-стратегий – максимальная стратегическая синергия в аспекте: отдельная бизнес-стратегия – система бизнес-стратегий.

Кроме того, задача максимизации стратегической синергии является особо актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех иных ее аспектах: функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д.

В принципе эффект синергии можно описать несколькими переменными: увеличением прибыли, снижением расходов компании, снижением потребности в инвестициях и ускорением изменений этих переменных. Однако на практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Наиболее приемлемой представляется оценка эффекта синергии с ориентацией на вклад различных бизнес-стратегий. Порядок данной оценки синергии показан в таблице 29.

Таблица 29

Взаимная поддержка бизнес-стратегий

Бизнес-стратегии (СЕБ)	Бизнес-стратегии (СЕБ)	Суммарная зависимость
СЕБ1	СЕБ2	…	СЕБn
СЕБ1 СЕБ2 … СЕБn
Суммарный вклад

В таблице 29 бизнес-стратегии (СЕБ – стратегические единицы бизнеса) располагаются в квадратной матрице, по строкам которой показывают СЕБ, предоставляющие ресурсы, а по столбцам – получающие. При оценке синергизма учитываются факторы, определяющие конкретную стратегию компании, и факторы, влияющие на ее потенциал.

Алгоритм оценки предполагает выполнение следующих процедур.

1. Определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значения уровня синергизма, который «дающая» СЕБ предлагает «получающей» в настоящее время. Взаимная поддержка СЕБ оценивается с точки зрения идей, продукции, услуг и т.д.

2. Вывести суммы по строкам и столбцам – показатели силы воздействия по каждому из направлений.

3. Используя суммы по строкам, оценить степень зависимости одной СЕБ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЕБ для других.

4. На основании полученных оценок определить, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время, сквозные для всей формы синергические характеристики стратегий и управленческих возможностей.

5. Повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей.

6. Сопоставить ныне действующие и потенциальные линии связи, с тем, чтобы найти желаемые линии синергизма. Они будут зависеть частично от того, какие линии будут наиболее вероятными, а частично и от того, насколько управляющие владеют искусством использования эффекта для управления конкурентных позиций компании. Желательные линии синергизма, отобранные таким образом, следует в дальнейшем рассматривать как ориентиры организации.

Обеспечение координации между различными СЕБ для использования синергетического эффекта является общефирменной задачей и контролируется руководством организации.