Вертикальные границы фирмы

Вероятно, наиболее интересным в отношении границ фирмы является вопрос о том, почему в одних отраслях высокая степень вертикальной интеграции, а в других — со­всем незначительная. Одно из наиболее важных решений, которое приходится при­нимать фирме, — как поступить с производственными ресурсами: изготовлять их са­мостоятельно или приобретать? Иначе говоря, использовать рынок (вертикальное разъединение) или фирму (вертикальная интеграция)? Степень вертикальной инте­грации в любой отрасли зависит от подобных микрорешений, которые принимаются на каждом этапе производственного процесса. Понимание природы решения «изготовлять-или-приобретать» помогает понять сущность фирмы, а также факторы, опре­деляющие структуру отрасли,

Начнем с рассмотрения классического случая компании Fisher Body¹⁴, В самом начале XX века в автомобилестроении технология производства автомобильных ку­зовов претерпела изменения: вместо дерева стали использовать металл. В отличие от изготовления деревянных, производство металлических кузовов требует крупных инвестиций, специфичных для каждого типа кузова. Другими словами, созданные в результате инвестиций активы могут быть использованы для изготовления только того типа кузова, для которого они предназначались. Их также можно назвать специ­фическими активами.

В эру деревянных кузовов компания General Motors приобретала кузова у компании Fisher Body на краткосрочной контрактной основе. Обеим компаниям было ясно, что в результате перехода на металлические кузова с учетом всех сопутствующих специфи­ческих инвестиций путь для оппортунистического поведения оказался открыт. После того как компания Fisher Body вложила средства в станки и оборудование, предназна­ченные для производства кузовов автомобилей General Motors, случись ей переориенти­роваться на другого производителя автомобилей, она понесла бы весьма высокие расхо­ды. Таким образом, она становилась «заложником» компании General Motors, По этой причине в 1919 году компании договорились о сотрудничестве на долгосрочной (десяти­летней) контрактной основе.

Спрос на автомобили General Motors оказался значительно выше прогнозировавше­гося, Компанию General Motors перестали удовлетворять условия контракта и она пред­ложила их пересмотреть. Напряженность в контрактных взаимоотношениях компаний усилилась после того, как General Motors потребовала от поставщика перенести свой за­вод ближе к заводу компании. Соседство заводов позволило бы General Motors отказаться от погрузочных платформ. Хотя это решение было весьма эффективным, оно увеличи­вало степень постконтрактного оппортунизма: издержки, связанные с переориентацией Fisher Body на нового покупателя, теперь были бы огромны. Понимая, что такая ситуа­ция очень неустойчива. General Motors принимает решение о приобретении компа­нии-партнера, что она и сделала в период 1924—1926 гг.

Приведенный пример показывает необходимость теории, которая бы объясняла, в каком случае фирмы будут вертикально интегрированными, т.е. в каком случае сделки будут совершаться внутри фирмы, а не при посредстве рынка. Ключевым элементом этой теории является возникновение после осуществления инвестиционной программы специфических активов, которые могут стать причиной оппортунистического поведе­ния, — ситуация, известная как проблема вымогательства.

Однако вертикальная интеграция не решает всех проблем с мотивацией. На самом деле она даже создает новые. Снова используя пример General Motors, скажем, что одной из проблем, с которой сталкивалась в прошлом компания, была проблема качества. Как пра­вило, качество узлов и запчастей, поставляемых дочерними компаниями General Motors, было ниже, чем у независимых поставщиков. Независимый поставщик осознает, что, сни­зив качество продукции, он рискует разрывом деловых отношений с General Motors, тогда как дочерняя компания надеется, что она будет поставлять запчасти для автомобилей General Motors даже в случае ухудшения их качества.

Крайняя степень полной вертикальной интеграции, как и крайняя степень полного вертикального разъединения, чревата проблемами с мотивацией. Оптимальное решение обычно находится где-то посередине. Одним из его вариантов может быть ослабленная интеграция — когда вводимые извне ресурсы приобретаются у дочерней компании-по­ставщика и у независимого поставщика. Примером ослабленной интеграции являются сотрудничающие с компаниями Coca-Cola и Pepsi-Cola предприятия по розливу безал­когольных напитков и фирмы, поставляющие сырую нефть на нефтеперерабатывающие заводы. Вторым промежуточным вариантом является система франчайзинга, используе­мая в ряде отраслей: от экспресс-закусочных (например, сети McDonald's) до модельной одежды (например, Stefanel). Франчайзинг сочетает в себе преимущества вертикальной интеграции (специфические инвестиции производятся головной компанией) и преиму­щества вертикального разъединения (большая часть извлекаемой прибыли остается у франчайзи, в результате чего у них возникает устойчивый стимул для эффективной ра­боты). Наконец, японская модель контрактных отношений с поставщиками представля­ет собой еще одно промежуточное решение, которое состоит в установлении между фирмой и поставщиками, отличающимися недостаточной степенью вертикальной инте­грации, долгосрочных неформальных отношений. Тем не менее, эти отношения в значи­тельной мере способствуют возникновению у поставщиков мотивации, достаточной, чтобы они начали вкладывать средства в специфические активы.

Другими словами, проблема границ фирмы и ее решение далеки от определенно­сти. Например, является ли японское кейрецу фирмой как таковой''? По всей вероятно­сти, нет, впрочем, как не является оно и простой совокупностью самостоятельных фирм. Более того, нередки случаи, когда две похожие фирмы совершенно различны по способу организации. Например, итальянский производитель одежды Benetton приме­нительно к розничной торговле использует в основном систему франчайзинга, тогда как его испанский конкурент — фирма Zara — полностью вертикально интегрирован. При­меры, подобные этому, свидетельствуют о наличии иных факторов, определяющих структуру фирм и предоставляющих им возможность выбора.

Несмотря на чрезвычайную сложность проблем организации фирм, можно как с теоретической, так и с практической точек зрения без всякого риска сделать следую­щие выводы:

1. Горизонтальные границы фирмы определяются в основном из соображения издер­жек.

2. Вертикальные границы являются следствием баланса мотивационной стороны инвестиций (специфических активов) и мотивационной стороны эффективности.