Оценка результатов деятельности руководителя как мощный фактор мотивации

Не вызывает никаких сомнений, что наличие или отсутствие связи результатов оценки с оплатой труда будет напрямую влиять на характер проведения оценочного собеседования, да и на весь процесс периодической оценки персонала. С одной стороны, сложно гарантировать ненапряженное, открытое оценочное собеседование при наличии связи с оплатой труда. С другой стороны, трудно предусмотреть, что процесс периодической оценки персонала и необходимость выполнения индивидуальных целей и задач будут восприниматься достаточно серьезно и с энтузиазмом, если связи с оплатой труда нет. Поэтому при определении схемы привязки оплаты труда к результатам оценки персонала необходимо взвесить все возможные позитивные и негативные последствия.

К положительным сторонам связи оплаты труда и оценки персонала можно отнести следующие факторы:

- Мощным стимулом к эффективной работе является финансовое вознаграждение за достижение индивидуальных целей и за выполнение работы на запланированном уровне (или выше).

- Одинаковая оплата за неодинаковую работу демотивирует персонал и может привести к тому, что многие сотрудники будут выполнять работу на минимальном уровне.

- Лучшие сотрудники компаний будут пытаться или найти другую компанию, где их работу заметят и вознаградят, или уйти из компании, где их работу не замечают.

- Если периодическая оценка персонала не связана с оплатой труда, то отношение к процессу оценки становится менее серьезным.

К негативным сторонам связи оплаты труда и оценки персонала можно отнести следующие факторы:

- Трудно оценить сотрудника, выполняющего какую-либо сложную работу, для которой не просто определить результаты (в количественном выражении).

- Различная оплата членов одной команды, работающей на достижение единой цели, может подорвать отношения внутри команды.

- Если за высокоэффективную работу дополнительное вознаграждение получает только какое-то небольшое количество наилучших сотрудников, то это в определенных случаях может привести к демотивации тех сотрудников, которые выполняют работу на чуть менее высоком, но вполне приемлемом и достаточно эффективном уровне.

- Для того чтобы оплата труда за достижение индивидуальных целей и задач действительно являлась стимулом, она должна быть не менее 10—15% базовой оплаты, что может значительно повысить издержки.

На самом деле негативные аспекты системы оплаты труда за результаты работы связаны не с самой системой, а с ее неправильным применением или неправильной организацией процесса периодической оценки персонала. Только наличие системы оплаты труда за результаты работы в процессе периодической оценки персонала позволяет ей быть эффективным инструментом достижения целей компании.

Чтобы система оплаты за результаты работы была действительно эффективной, сотрудники компании должны точно знать, за что они получают надбавки или премии. Схема оплаты персоналу за результаты работы должна быть определена и доведена до каждого сотрудника в самом начале цикла оценки, при постановке индивидуальных целей и задач. Лишь в этом случае сотрудники действительно будут мотивированы к достижению поставленных перед ними индивидуальных целей и задач.