Лидерство и власть

Данное выше описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть — это двусторонние отношения — между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности? Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте — принуждение. Однако несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником власти, оно тем не менее не связано с результатами работы бригады. Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зависимости от ситуации.

Стили руководства (лидерства) в России
и их влияние на модель менеджмента

Мысль о том, что национальные черты могут придать менеджменту той или иной страны конкурентные преимущества, не нова. В западной литературе часто цитируется высказывание одного из основателей фирмы «Хонда» Тори Фуджисавы о том, что японский и американский менеджменты совпадают на 95%, но приэтом остальные 5% представляют собой наиболее важные характеристики национальных моделей управления. Именно эти 5% менеджмента «по-японски» наряду с другими факторами создали первого азиатского экономического «тигра». И заставили американцев, сохранявших в течение нескольких десятилетий монополию в сфере управления и позиции успешных экспортеров научных методов руководства в другие страны, задуматься о том, что их опыт не универсален и его следует обогатить изучением социокультурной составляющей управленческой практики прочих стран.

На наш взгляд, и российским менеджерам пора задуматься над тем, как использовать особенности собственных социокультурных характеристик для укрепления конкурентных позиций отечественного бизнеса. Ситуация для этого созрела: за последние годы российскими управленцами совершен колоссальный рывок в освоении общепризнанных мировых стандартов менеджмента, т.е. сформировалась универсальная 95-процентная доля любой страновой модели управления. Теперь следует приступить к «тонкой» настройке и капитализироваться на преимуществах, основанных на эффективном использовании 5-процентного элемента национального менеджмента.

Трудность, однако, состоит в том, что пока менеджмент «по-русски» остается вещью в себе.

В стране не проведено систематическое исследование особенностей отечественной манеры управления. И все умозаключения можно строить либо на основе несистематизированных наблюдений, либо зарубежных исследований. При этом необходимо отдавать себе отчет в недостаточности последних для полноценных выводов о характерных чертах российского национального стиля менеджмента. Проблема здесь прежде всего методологическая, и она проявилась еще в классическом исследовании голландца Геерта Хофстеда, предпринятом по инициативе и на средства американской компаний IBM.

Эта проблема состоит в следующем: результаты исследования зависят от того, кто составляет вопросы, поскольку вопросы не являются культурно нейтральными. Когда Хофстед перешел от изучения западной модели менеджмента к восточной, многие заметили, что вопросы формулируются с позиций европейца. Люди азиатской культуры зачастую отвечали на них с трудом просто потому, что не были включены в социокультурный контекст, из которого исходили Хофстед и его сотрудники. В то же время и европейский ученый, сформировавшийся в культуре западного, сугубо аналитического мышления, был не способен задать вопрос, ответ на который выявил бы специфику азиатского мышления.

Хорошо, что Хофстед обладал достаточным мужеством, чтобы сказать: давайте попробуем сделать все по-другому. И повторил исследование, правда, в значительно меньших масштабах. Выяснилось, что если вопросник для азиатов составляется азиатами, то помимо заданных изначально критериев сравнения: индивидуализм, коллективизм, дистанция власти, принятие неопределенности, ролевые функции — в национальном стиле управления проявляется еще одно измерение. А именно: долгосрочная и краткосрочная ориентация.

Короче говоря, пользоваться результатами иностранных исследовательских проектов при составлении профиля отечественного менеджера, учитывая их методологическую зависимость, следует осторожно. Но поскольку иных научных данных у нас нет, а конкурентоспособность из национальных особенностей менеджмента следует извлекать уже сейчас, рискнем воспользоваться данными проекта GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), осуществленного в середине 1990-х гг. Уортонской школой бизнеса (США) в 52 странах с участием ученых из 64 стран. Для характеристики менеджмента и делового лидерства в разных культурах использовались те же параметры сопоставлений социокультуры, что и у Хофстеда.

Профиль российского менеджмента, представленный на рисунке, строится на анкетировании 450 менеджеров в трех отраслях. Одна ломаная линия описывает оценки респондентов о реальном состоянии дел («как есть»), другая — предпочтения менеджеров по изменению этого состояния («как должно быть»).

Что прежде всего бросается в глаза? Маргинальное положение по параметрам, которые, согласно выводам авторского коллектива GLOBE, определяют вектор развития международного менеджмента. По их мнению, глобальные тенденции заключаются в движении к созданию условий для большей предсказуемости будущего и снижению неопределенности, более демократичным отношениям в бизнесе, большей ориентации на коммерческие результаты при повышении уровня индивидуализма в поведении менеджеров.

Российские управленцы находятся на последнем месте по критериям «избежание неопределенности» и «ориентация на будущее» и занимают третье место с конца по «ориентации на результаты». Высоки оценки по «дистанции власти», что отражает признание неравенства людей в организациях. По степени «индивидуализма» Россия находится где-то на среднем уровне, достаточно далеко от признанных авторитетов в области менеджмента. Представления о ролевых функциях и гуманистической ориентации говорят о том, что мотивировать сотрудников российские управленцы предпочитают методами «строгого отца». Так, ценные на Западе «материнская» забота, внимание к социальным вопросам оказываются на периферии мотивационного пакета «по-русски». К нормам поведения, принятым в цивилизованном менеджерском обществе, россияне близки, пожалуй, только по параметру «настойчивость в достижении цели».

Тщательно проанализировав показатели, авторы проекта нарисовали для себя такой портрет эффективного лидера в национальном российском представлении: «Это — противоречивая личность с явно выраженным жестким автократичным стилем поведения. Обладает способностью принимать индивидуальные решения принимать на себя ответственность за эти решения. Он или она автономны, не пытаются сохранить лицо, действуют открыто, быстро и достаточно компетентно в нестабильной внешней среде. Лидер слабо нацелен на конечный результат деятельности, он более ориентирован на сам процесс, будучи в то же время очень внимателен к статусу. Тем не менее агрессивный стиль поведения отсутствие видения будущего не позволяют ему стать сильным харизматическим лидером».

Таким образом, в интерпретации GLOBE Россия оказывается ранжирована в одном ряду с аутсайдерами в «гонке за лидером», близко к таким странам, как Венесуэла, Иран, Турция, Мексика, Греция. Это, казалось бы, наводит на грустные размышления... Маргинальное положение свидетельствует о том, что нам будет сложно взаимодействовать с бизнесом развитых стран.

Однако осмелимся утверждать, что нет таких черт культуры, которые являются исключительно позитивными или исключительно негативными. Важно их правильно интерпретировать. Не так давно бывший исполнительный директор МВФ предупредил российского президента о том, что деловые российские структуры «кровосмесительными связями» с банками и государством становятся все более похожими на корейские чеболи (кланы корпораций), а не на прозрачные корпорации Запада.

Для МВФ и бизнесменов западной культуры нетранспарентность таких конгломератов — безусловный негатив. Существуя в другой системе координат, они хотят работать с тем, что им понятно. Но на самом деле чеболи и их японский аналог кейрецу — достаточно эффективные структуры. Только они основываются на клановых традициях, а не на присущем американскому бизнесу уважении к праву, и могут получить синергию от «семейного взаимодействия», оттого, что им не нужно таранить друг друга. Получается, что некоторые характеристики отечественной управленческой культуры можно рассматривать как принадлежность к иной, отличной от западной, культуре предпринимательства, поскольку, несмотря на всю маргинальность, мы оказались в одном статистическом кластере с Южной Кореей.

Специалист, знающий практику российского менеджмента, также обратит внимание на результаты проекта GLOBE в отношении коллективизма россиян. Расхождение между желаемым и существующим положением дел здесь во многом кажущееся. Парадокс состоит в том, что коллективизм россиян весьма специфичен. Мы — внешние коллективисты, но внутренне — ярко выраженные индивидуалисты. Это, кстати, ставит в тупик многих западных экспертов, приезжающих в нашу страну для обучения наших менеджеров построению команд. Причина неудач зарубежных инструкторов кроется в том, что они пытаются применить методы командообразования, разработанные в США, т.е. в иных культурных условиях.

Природа американского индивидуализма, который требуется преодолеть для построения команды, в корне отличается от природы индивидуализма российского. Американцы — нация эмигрантов, покинувших по разным причинам родину, которые в новой стране могли опереться только на собственные силы. Опыт формирования нации показал конструктивность индивидуализма такого типа, именно поэтому любимый герой Америки — это self made man (человек, сделавший себя сам). Чтобы построить команду в США, нужно продемонстрировать ее членам, что их личные достижения будут больше, чем при работе в одиночку. Если это удается, американцы отлично участвуют в командной игре.

В России ситуация иная. Особенностью нашей истории является многовековое стремление государства подавить личность ради того, чтобы превратить человека в «винтик» хорошо отлаженного механизма. Русский человек привык находить способы ограждения своей личности от подобных посягательств (поэтому любимый герой русской литературы — человек, в разных формах противопоставляющий себя государству). Объединение в группу -один из таких способов, поскольку группе легче блокировать или смягчать отрицательные воздействия внешней среды.

В то же время по отношению к группе россиянин проявляет себя как эгоцентрист и дистанцируется от других, стремясь предотвратить негативное влияние уже самой группы на свое «я». Из этого вытекает важная идея эффективного командообразования в России: если русских людей убедить, что в данной группе они могут чувствовать себя в безопасности, психологически комфортно, что в случае опасности их не только не ударят в спину, но еще и прикроют, то они будут играть как фантастические командные игроки.

Или другой пример: использование личных связей для ведения бизнеса. Эта практика решения управленческих проблем часто ставит в тупик западных коллег. Ярко выразилось это удивление в двух первых фразах отчета одного канадского менеджера, посетившего Россию для знакомства с деятельностью российской организации, являвшейся партнером в большой международной ассоциации: «В России очень трудно сделать что-либо. В России можно сделать все». Опору на личные связи часто идентифицируют с коррупцией. Это ошибка. Почему, например, использование семейных связей в китайском бизнесе воспринимается как национальная особенность, а в российских условиях это расценивается как недостаток? Очевидно потому, что китайские бизнесмены сумели доказать, что могут капитализироваться на этой составляющей их культуры, а российские пока — нет.

Таким образом, то, что при неумелом обращении может быть слабостью, при квалифицированном использовании оборачивается силой.

Даже в нашей маргинальности можно найти немало хорошего. С одной стороны, из-за того, что менеджеры не настроены во что бы то ни стало избежать неопределенности, они слабо ориентированы на будущее, т.е. не заглядывают на пятьдесят лет вперед, не пытаются создать стратегические установки, которые бы упорядочивали их работу. Запад в этом плане более конкурентоспособен, потому что там много людей, натренированных мыслить стратегически. А стратегия — это инструмент, позволяющий упростить любую управленческую задачу, сделать ее нормально решаемой.

Но, с другой стороны, принимая неопределенность как норму жизни, отечественные управленцы мобилизуют в своей деятельности выработанную веками национальную привычку иметь несколько стандартов поведения. Для российского менеджера в порядке вещей одновременное действие неких правил и правил, как нарушать эти правила. Это увеличивает способность к выживанию в самых неблагоприятных условиях. Потому что умение жить не по писаным инструкциям, умение действовать по ситуации есть новаторство или, как принято говорить сейчас, креативность.

Американцам психологически гораздо сложнее приспособиться к слабо структурированным условиям существования, они теряются, пытаясь определить, по какому сценарию разворачивается ситуация, им нужны специальные тренинги по вопросу жизни в состоянии неопределенности, а наши менеджеры умеют делать это благодаря национальному опыту — у них всегда штук пятнадцать сценариев в голове. Сейчас весь мир в силу социальных, экономических, организационных изменений неизбежно идет к снижению определенности. И если мы умеем жить в этом состоянии, то это в перспективе может стать нашим преимуществом. В то же время неуважение к праву оборачивается правовым беспределом, отсутствием этики в бизнесе. Но это со временем должно пройти само собой, так как очевидно, что этический баланс, существующий сейчас в западной культуре, влечет за собой прямые экономические выгоды.

Или возьмем такой фактор, как отсутствие ориентации на результат. Негатив состоит в том, что российские менеджеры слабы в product development, т.е. не нацелены на то, чтобы разработать продукт до мельчайших деталей, вплоть до упаковки, соответствующий потребностям потенциальных покупателей, и до тонкости отладить процесс производства. С другой стороны, при резком усилении скорости изменений в мировой экономике трудно быть ориентированным заранее на строго определенный результат. Результатом в этом контексте становится само движение вперед, при высокой скорости изменений различие между результатом и процессом исчезает.

Поэтому отмеченная в проекте GLOBE «ориентация на процесс», присущая отечественным лидерам, оборачивается плюсом. Кроме того, это свойство снимает ограничения на фантазию. Может быть, российский предприниматель и не способен скрупулезно просчитать, какие средства и ресурсы потребуются на исполнение его проектов, и безупречно организовать логистику, зато сами проекты будут красивыми и оригинальными, зачастую, правда, сверхамбициозными, просто наполеоновскими.

Ресурсы для исполнения наполеоновских проектов заключены в таких чертах, как настойчивость в достижении цели, что может частично компенсировать изначальное внимание к мелочам, и воспитанная авторитарность. Негативная сторона авторитарности — стремление управлять диктаторскими методами. Но в этом качестве заключен потенциал лидерства, способность взять на себя риск и ответственность. А ведь от недостатка лидерства страдают целые нации. Например, японская традиция коллективизма формирует конформистское поведение. Чтобы воспитать лидера, в Японии нужно использовать специфические и искусственные механизмы.

Конечно, негативные и позитивные стороны социокультурных характеристик российского менеджмента и предпринимательства тесно переплетены между собой. И стремясь отделить одно от другого, мы, быть может, напомним кому-нибудь гоголевскую невесту, мечтающую совместить лицо одного жениха с носом другого. Но все-таки мы убеждены, что иного пути, чем поиск национальных особенностей, на которых можно строить конкурентоспособность отечественного управления, у нас нет. Важно также понимать, в каких аспектах эти особенности начинают работать против конкурентоспособности. Иначе Россия так и останется на периферии не только глобального менеджмента, но и глобальной экономики.