Бюджетирование текущей деятельности

Пример

Предположим, что продажи компании за 2008 г. составили 20 млн руб., планируемые продажи за 2009 г. — 24 млн, чистый доход — 5% от продаж, отношение дивиденда к прибыли — 40%. При этом текущие активы в 2008 г. составили 2 млн руб., фиксированные активы — 4 млн, текущие обязательства — 2 млн, долгосрочные обязательства — 2,5 млн, обыкно­венные акции — 0,1 млн, избыток капитала1 — 0,2 млн, нераспределенная прибыль — 1,2 млн руб. Используя расчетные данные, построим ориенти­ровочный (pro forma) баланс.

Формальный (гипотетический) баланс компании, млн руб.

	2008 г. (текущий год)	Процент от продаж (в 2008 г. продажи составили 20 млн руб.)	2009 г. (планируемый год) (продажи пла­нируются в объеме 24 млн руб.)
Активы
Текущие активы			2,4
Постоянные активы (фиксированные)			4,8
Всего активы			7,2
Обязательства и акцио­нерный капитал
Текущие обязательства			2,4
Долгосрочный долг	2,5	Н.и.	2,5
Всего обязательства	4,5		4,9
Обычные акции	0,1	Ни.	0,1
Избыток капитала	0,2	Н.и.	0,2
Нераспределенная прибыль	1,2		1,92*
Всего капитал	1,5		2,22
Всего обязательства и акционерный капитал			7,12 — всего обеспе­чен внутренними ресурсами; 0,08" — внешнее финансирование; 7,2 — всего потреб­ность в финансиро­вании

* Нераспред приб в 2009г= Нераспред приб в 2008г + Планирумый чистый доход- Уплачен дивиденты=

1,2млн.р.+5%*(24млн.р.)-40%[5%(24млн.р.)]=1.92 млн.руб.

** Потребность во внешнем финансиров-и=Всего активов в план году-Всего обязательств в план году + Планир-й капитал= 7,2-(4,9+2,22)=0,08 млн.руб.

Алгоритм расчета ориентировочного баланса (табл.) включает следующие шаги по расчету объема внешнего финансирования.

1. Рассчитываются статьи баланса, которые прямо зависят от изменений объема продаж (в процентном отношении). Те статьи баланса, которые прямо не зависят от изменений объема продаж, отмечаются как «Н.и.», т.е. «неизменяемые».

2. Эти проценты умножаются на запланированный в 2009 г. объем продаж (24 млн руб.), получается планируемый объем активов.

3. Данные о долгосрочном долге, обыкновенных акциях и оплаченном капитале подставляются из баланса 2008 г.

4. Определяется нераспределенная прибыль за 2009 г.

5. Суммируя счета активов, получаем запланированные активы в 2009 г. в объеме 7,2 млн руб. Сумма обязательств и акционерного капитала в пла­нируемом году составит 7,12 млн. Таким образом, если активы планиру­ются в объеме 7,2 млрд руб., а обязательства и капитал для их покрытия (внутреннее финансирование) — 7,12 млн, то образуется дефицит финансирования в объеме 0,08 млн руб. Предполагается, что эта сумма будет отражать потребность во внешнем финансировании.

Хотя для определения дополнительных финансовых ресурсов из внешних источников методически верно составлять формализован­ный баланс (гипотетический), очень часто для составления формали­зованного баланса используют следующую простую формулу:

Где A – активы

S – продажи;

ΔS – изменение в продажах

L – текущие обязательства

PM – маржа прибыли от продаж

d – коэффициент отношения дивиденда к прибыли

EFN – объем внешнего финансирования

В нашем примере:

(A/S) ΔS – потребность в увеличении активов;

(L/S) ΔS – непосредственный рост обязательств;

- рост нераспределенной прибыли

Используя данные примера, рассчитаем требуемые показатели:

A/S=6/20*100%=30% - активы, увеличивающиеся непосредственно с ростом продаж, выраженные в виде процента;

L/S=2/20*100%=10% - обязательства, увеличивающиеся непосредственно с ростом продаж, выраженные в виде процента;

Объем внешнего финансирования, который потребуется для до­стижения увеличивающихся в планируемом году продаж, составит 80 тыс. руб. и может быть получен путем выпуска векселей, облигаций и акций в любой комбинации.

Главное преимущество процентного метода прогнозирования за­ключается в простоте его использования и отсутствии больших затрат. Предполагается, что компания работает на полную мощность и по­этому не имеет достаточной производственной мощности (внутренних резервов) для увеличения объема производства и соответственно про­дажи. Поэтому дополнительные внешние инвестиции в активы необ­ходимы. Этот метод, несмотря на его простоту, должен быть исполь­зован с крайней осторожностью, если существуют внутренние скры­тые резервы финансирования роста объема производства (возможность мобилизации внутренних ресурсов).

Для достижения более точного результата планирования объемов внешнего финансирования используют метод наличного бюджета, или кассовой сметы (оценка будущих наличных поступлений и расходов компаний).

Бюджет — это план доходов и расходов на новый финансовый год. Комплексный (главный, master) бюджет представляет собой формаль­ную смету управленческих ожиданий в части продаж, расходов, объ­емов и других финансовых операций в планируемом периоде. Он со­держит в основном формальный (ориентировочный) план по доходам, формальный баланс и бюджет наличности (кассовую смету).

Бюджет — это инструмент и планирования, и контроля. На началь­ном периоде он используется как план, а в конце планируемого пе­риода — как инструмент контроля, посредством которого менеджер может оценить достигнутые результаты и их соответствие ранее запла­нированным. На этой же основе менеджер будет планировать резуль­таты будущих периодов.

На практике часто происходит задержка платежей за отгруженную продукцию либо взаимозачет встречных платежей. В этом случае фак­тическая доходная часть сводного бюджета сокращается, и тогда в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость опе­ративного пересмотра (корректировки) бюджета.

Как правило, менеджер, отвечающий за корректировку бюджета, осуществляет ее на основе системы приоритетов финансирования те­кущих расходов компании. В качестве приоритетов обычно используются следующие затраты: заработная плата работников, закупка сырья, материалов и комплектующих, оплата электроэнергии, выплата налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней, платежи во внебюджетные фонды.

В условиях развития компьютерных технологий бюджетирование может быть использовано для анализа и оценки различных сценариев «что если» («what if») развития событий в производстве, на рынках и в нормативно-правовой области. Такой анализ дает возможность ме­неджеру выбрать наиболее эффективный или оптимальный план среди возможных альтернативных вариантов.

На рис. 9.2.1 представлена в общем виде система бюджетного про­ектирования.

Рис. 9.2.1. Система бюджетного проектирования

Процесс бюджетного проектирования начинается с разработки целей компании (company objectives). Следующим шагом является разра­ботка прогноза продаж и производства продукции или услуг (sales forecast and production forecast). Прогноз продаж основывается на оценке рынка и во многом зависит от того, на каком этапе развития находится компания. Если это действующая компания, которая только расширяет линейку продуктов, то прогноз продаж может базироваться на уже су­ществующих оценках рынка и прогнозах продаж. Если компания со­здается вновь, то основой прогнозов, как правило, служит бизнес-план. В основе прогноза производства лежит оценка продаж, а также произ­водственных мощностей компании и квалификации персонала.

Следующий шаг — формулирование управленческой, производ­ственной и маркетинговой политики компании, а также политики в области исследования и развития. Разработанная функциональная политика является базой для формирования функциональных бюд­жетов (административного, производственного, исследований и раз­вития, рекламного и продаж). Каждый функциональный бюджет затем подразделяется на бюджеты, формируемые в рамках центров издержек или расходов (cost centre). Центры издержек или расходов — это центры ответственности, менеджеры которых, как правило, отвечают только за те расходы, которые находятся под их контролем.

Исходя из оценки прогнозируемых выплат (cash outflows) и поступ­лений денежных средств (cash inflows) разрабатываются также бюд­жеты капитальных расходов:

- бюджет запасов товарно-материальных ценностей и незавер­шенного производства (stocks and work in progress budget);

- бюджет капитальных вложений (capital investment budget).

В центре бюджетной системы компании находится бюджет налич­ности, или кассовый план (cash budget). Итогом бюджетирования яв­ляется подготовка комплексного (master) бюджета.

С классификационной точки зрения бюджет можно разделить на две крупные категории — операционный и финансовый.

Операционный бюджет включает:

- бюджет продаж;

- производственный бюджет;

- бюджет прямых материальных затрат;

- бюджеты прямых трудовых затрат;

- бюджет накладных расходов;

- бюджет коммерческих и административных расходов; S формальный (ориентировочный) план по доходам.

Финансовый бюджет включает:

- бюджет наличности (кассовая смета);

- формальный (ориентировочный) баланс.

Рисунок 9.2.2 дает представление о составе комплексного бюджета компании.

Рис. 9.2.2 Комплексный бюджет компании

Рассмотрим на примере, каким образом все эти бюджеты соединя­ются в комплексный бюджет. Для этого подготовим упрощенный фи­нансовый план машиностроительной компании, которая производит и представляет на рынке единственный продукт. Предположим, что компания готовит свой комплексный бюджет по кварталам и при пла­нировании делит затраты на переменные и постоянные (переменные затраты изменяются пропорционально производству и продажам, а постоянные не изменяются, оставаясь постоянными, несмотря на рост объемов). Компания производит всего лишь один вид продук­ции.

Рассмотрим детальное содержание каждого бюджета.

Бюджет продаж (sales budget) — это первый этап в подготовке ком­плексного бюджета, так как планируемый объем реализации продук­ции влияет практически на все другие показатели комплексного бюд­жета. Бюджет продаж вытекает из стратегии развития компании, уровня диверсификации, емкости рынка и определяет количество еди­ниц каждого конечного продукта, предназначенного для реализации на рынках сбыта (табл. 9.1). Для оценки бюджета продаж в стои­мостном выражении количество единиц каждого конечного продукта умножается на прогнозируемую цену реализации единицы. Бюджет продаж включает также расчет ожидаемых поступлений выручки от продажи в кредит, которые войдут в бюджет наличности позднее (табл. 9.2).

Производственный бюджет (production budget) составляется после того, как подготовлен бюджет продаж. В нем главным является фор­мирование объемов производства продукции в натуральных единицах (штуки, тонны и т.д.). Планируемый объем производства рассчитыва­ется на основе прогнозируемого объема продаж с учетом остатков не­реализованной продукции на начало и конец планируемого года (табл. 9.3). При этом нереализованные остатки на начало планиру­емого года вычитаются из прогнозируемого объема продаж (так как на начало года они уже находятся в запасах готовой продукции на складе), а предполагаемые остатки на конец года прибавляются.

Бюджет прямых материальных затрат (direct material budget) со­ставляется для того, чтобы определить потребность в сырье и мате­риалах для производства запланированного объема продукции, ре­альные объемы закупок и необходимых для этого средств. Расчет ведется на основе запланированного объема производства/норма­тивов затрат на единицу продукции, запасов сырья на складе и в про­изводстве на начало и конец периода, а также цен на сырье и мате­риалы (табл. 9.5).

Бюджет накладных расходов (factory overhead budget) составляется для учета всех остальных расходов, отличных от прямых материальных и прямых трудовых, таких как амортизация, имущественный налог аренда и т.д. При подготовке бюджета наличности (денежных средств) очень важно помнить, что амортизация не вызывает оттока денежных средств и поэтому должна вычитаться из общезаводских накладных расходов при расчете их денежного покрытия.

Бюджет запасов товарно-материальных ценностей на конец периода {(ending inventory budget) обеспечивает менеджера информацией, не­обходимой для подготовки плановой финансовой отчетности (budget Ifinancial statements). Особенно он помогает рассчитать себестоимость реализованных товаров (cost of goods sold) при подготовке планиру­емой отчетности о прибылях и убытках (budgeted income statement), а также денежную оценку запасов материалов и готовой продукции на конец периода, которая затем указывается в планируемом балансе (табл. 9.9).

Бюджет коммерческих и административных расходов (selling and administrative expense) представляет собой перечень операционных расходов, связанных с реализацией готовой продукции и управлением компанией. В, нашем примере расчет выглядит следующим образом (табл. 9.10).

Бюджет наличности, или кассовый план (cash budget), важен для оценки ожидаемых притоков и оттоков денежных средств (табл. 9.11). Этот бюджет, как правило, содержит четыре раздела:

1) притоки денежных средств, включая кассовый остаток на на­чало периода, оплату поставленной продукции и другие поступ­ления;

2) оттоки денежных средств, запланированные в рамках бюджет­ного периода;

3) положительное или отрицательное сальдо денежных потоков в рамках бюджетного периода;

4) внешнее финансирование за счет кредитных источников, а также погашение кредитов и оплата процентов.

Бюджет наличности дает основание полагать, что предприятие планирует поддерживать остаток в текущем году на конец каждого квартала не ниже 1 млн руб.

Таблица 9.11 Бюджет наличности, тыс.

Показатели	По кварталам	Всего за год
	I	II	III	IV
Остаток наличности на начало года*	600,0	550,0	520,0	580,0	600,0
Притоки (платежи покупателей)	3965,0	4424Д)	4872,0	4816,0	18 077,0
Всего прогноз поступлений с уче­том остатка	4565,0	4974,0	5392,0	5396,0	18 677,0
Оттоки денежных средств: Прямые материальные затраты	2830,0	2896,25	3026,25	3145,0	11 897,5
Прямые трудовые затраты	357,0	336,0	387,0	369,0	1449,0
Общезаводские накладные рас­ходы	59,5	56,0	64,5	61,5	241,5
Коммерческие и административные расходы	65,0	52,0	79,0	53,0	249,0
Приобретение** оборудования		50,0			50,6
Подоходный налог**	70,0				70,0)
Всего прогноз оттоков	3381,5	3390,25	3556,75	3628,5	13 957,0
Сальдо (избыток или дефицит)	1183,5	1583,25	1835,25	1767,5	4720,0
Внешнее финансирование: Кредитование Погашение кредитов		+550,0	-550,0		+550,0 -550,0
Уплата процентов			-5,5		-5,5
Итого внешнее финансирование		550,0	555,5		-5,5
Остаток наличности на конец года	1183,5	2133,25	1279,75	1767,5	4714,5

* В соответствии с балансом на конец предыдущего года.

** Экспертная оценка.

Прогнозный бюджет прибылей или убытков (budgeted income statement) характеризует финансовые результаты, которые предприятие может достигнуть в предстоящий период. Основой его являются перспектив­ные оценки доходов и расходов на бюджетный период. В результате суммирования всех видов доходов и вычитания расходов предприятия и исходя из оперативных бюджетов определяется прогнозная чистая прибыль (net income). Прогнозный бюджет прибылей или убытков можно составлять поквартально или помесячно в целях более строгого контроля за финансовыми результатами (табл. 9.12).

Для прогнозирования остатков по основным балансовым статьям (денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборот­ные активы, краткосрочные обязательства, долгосрочные пассивы и т.д.) на основе корректировки балансового отчета за предыдущий год с учетом всех прогнозных операционных бюджетов составляется прогнозный балансовый отчет. Этот отчет предназначен для расчета прогнозных финансовых коэффициентов для оценки финансового состояния предприятия в планируемом году, контроля за подготовкой других перспективных планов (экономических, технических, планов развития и т.д.), а также оценки прогнозов по обязательствам и источ­никам финансирования.

Таблица 9.12 Прогнозный бюджет прибылей или убытков

Показатели
Продажи (4800 ед. х 4000 руб.)		19 200 000
Минус: Переменные расходы Переменные расходы по продажам (4800 x2850 руб.)	13 680 000
Переменные коммерческие и административные расходы (4800 ед. х 10 руб.)	48 000	13 728 000
Маржинальная прибыль минус: Постоянные расходы общезаводские накладные расходы	80 000	5 472 000
Коммерческие и административные расходы	189 000	269 000
Чистая операционная прибыль минус: Расходы по оплате процентов		5 203 000 5 500
Прибыль до уплаты налогов минус: Налог на прибыль, % Чистая прибыль		5 197 500