Процесс принятия решений. Структура, типы и их особенности

Раздел 6.01 Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаку конфликта и ожесточённости, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом совсем забывают о проблеме, лежащей в основе конфликта.

Межличностные методы.

Разъяснение требований к работе.

Управление конфликтами.

Методы управления могут быть разделены на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы – предполагают воздействие через организационные факторы.

Это один из лучших методов. Для этого необходимо разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника. Здесь необходимо упомянуть такие параметры, как уровень результатов, кто предоставляет и кто получает информацию, система полномочий и ответственности.

2. Использование интеграционных и координационных институциональных структур и механизмов. Здесь имеется в виду прежде всего управленческая иерархия, которая упорядочивает информационные потоки, процессы принятия решений и взаимодействия людей.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельные совещания.

3. Разработка и реализация комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников. Она выступает смыслообразующим и мотивирующем фактором, ориентирует людей на сотрудничество.

4. Использование системы вознаграждений. Оказывает большое влияние на поведение людей.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, т.е. не попасть в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся спорить, конфликтовать, затрачивать нервную энергию. Результат применения этого стиля – конфликт не произошёл, но проблема осталась.

Принуждение. В рамках стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценной. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведёт себя агрессивно и для влияния на других использует принуждение. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчинёнными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Форсирование. Разновидность стиля принуждения. Это активный стиль разрешения конфликта, поиск альтернатив, предложений, выработка собственных решений, переговоры. Применяется нажим, давление, а в некоторых случаях - власть (в разумных пределах).

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но только до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко цениться в управленческих ситуациях, т.к. это сводит к минимуму недоброжелательность и часто даёт возможность быстро разрешить конфликт, к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной причине, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и начать курс действий приемлемых для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не добивается своих целей за счёт других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Главное в разрешение конфликта – управлять ситуацией, используя разумный стиль для решения проблемы.

Основа управленческой деятельности является принятие решений. Принятие решения подразумевает акт выбора из нескольких альтернативных вариантов с целью достичь наилучшего результата. В процессе принятия решений выделяются три этапа: поиск информации, построение альтернатив, выбор наилучшей альтернативы. На первом этапе собирается доступная на момент принятия решения информация. Второй этап – выделение альтернативы, определение возможностей в наличной ситуации. Третий – сравнение альтернатив и сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Управленческая деятельность подразумевает также реализацию решения.

Существуют следующие способы принятия решений: субъектном и информационной системой; абстрактно-логический и интуитивный.

Руководитель, принимающий решения несёт ответственность за принятые решения. Не всегда бывает, что у руководителя есть множество альтернатив – внешние требования, указания вышестоящих организаций практически предопределяют действия, навязывая выбор. В ряде случаев руководитель или не видит проблему или отстраняется от решения. Со временем у руководителей вырабатываются типовые методы решения проблем, которые со временем переходят в регламентирующие документы. Наиболее трудным является выбор, осуществляющийся в новых условиях.

Классификация управленческих решений.

1. У.Р. разделяются по субъетктам. Они могут быть разделены на три группы: а) решения принимаемые субъектами государственного управления и субъектами социально-экономической деятельности; б) вторая группа связана с местом субъекта в иерархии управления- решения принимаются руководителя низовой ступени управления, руководителями среднего и высшего уровней; в) третья группа связана с количеством участников в принятии решения – единоличные и коллегиальные.

2. По объекту. Это означает деление в зависимости от того, кому приписывается их выполнение – строительный комплекс, строительные организации, подразделения, отдельные лица.

3. По времени, к которому относятся решения: решения текущие, оперативные и перспективные

4. По предмету, т.е. по содержанию управленческие решения можно классифицировать в зависимости от подсистемы производства. В данном случае у.р. делятся на: технические, организационные, экономические социальные.

5. По важности управленческие решения делят на тактические и стратегические. К стратегическим относятся общие решения, определяющие основное направление развитие предприятия или организации, и тактические – частные решения, принимаемые для разрешения текущих, частных проблем.

6. С точки зрения возможности формализации работы по подготовке управленческих решений их делят на формализуемые и неформализуемые Формализуемые подготавливаются по определённому шаблону. В данному случае разработка решений связана с использованием ЭВМ. Неформализованные – это проблемные решения, требующие творческого подхода.

7. По самостоятельности решения делят на принимаемые самостоятельно, во исполнение вышестоящих органов управления, по инициативе подчинённых подразделений.

8. В зависимости от степени обязательности решения бывают обязательными и рекомендательными. Обязательные подлежат неукаснительному исполнению, исполнительные могут быть и опровергнуты, в зависимости от обстоятельств.

9. По форме представления решения классифицируются на документированные (письменные) и недокументированные (устные).