Практические процедуры планирования

Содержание и технологии планирования деят-ти п/п-я в кризисной и предкризисной ситуации

Содержание и методы планирования зависят от целей, стоящих перед п/п в конкретных ситуациях. Если п/п находится в кризисе, т.е. его деятельность приносит убытки и неплатежеспособность, планирование п/с реализацию быстрореализуемых краткосрочных «пожарных» мер по финансовому оздоровлению.

Если деятельность п/п выглядит благополучной, но финансовые индикаторы имеют тенденцию к ухудшению, планируемые показатели не выполняются, то планирование приобретает черты моделирования стратегии п/п по предотвращению кризиса и недопущению его развития.

Несмотря на различие в целях планирования можно выделить общие задачи:

- формирование количественных ориентиров, в соответствии с которыми п/п будет действовать;

- определение временной структуры и объема финансовой потребностей фирмы;

- определение жизнеспособности п/п в условиях конкуренции;

- раскрытие информации для получения финансовой поддержки;

- координация различных видов деятельности внутри фирмы;

- контроль текущей деятельности, выявление причин отклонения;

- оценка деятельности центров ответственности.

Особенности планирования в рыночных условиях – это его прогнозный индикаторный нежесткий характер; изменения условий меняют план, поэтому планирование носит часто многовариантный характер. Данная особенность современного планирования ярко проявляется при попытке предотвратить кризис и улучшить финансовые показатели.

Различают финансовое планирование и финансовое прогнозирование.

По временному признаку:

Короткий период – план (1 год)

Длительный период – прогноз

По методам проведения:

На короткий период: сметы, бюджеты: сметное планирование, бюджетное планирование, балансовое планирование.

На длительный период: трендовые, вероятностные.

В некоторых случаях при планировании финансового оздоровления применяется термин «программа», которая предполагает, что помимо количественных ориентиров еще рассматривается набор действий, мероприятий (организационных, кадровых, маркетинговых).

Самым детализированным уровнем планирования, инструментом оперативного управления является бюджетирование. Использование этого термина подчеркивает высокую степень детализированности, проработки плана, его привязку к коротким, временным интервалам и практическую направленность.

Термину «бюджетирование» наиболее близок термин «сметное планирование», однако в последнее время его применение ограниченно.

Бюджетное планирование предполагает выработку основного бюджета в результате чего появляется план получения прибыли и нескольких финансовых бюджетов: бюджет денежных поступлений и выплат, бюджет источников поступления и использования денежных средств, плановый баланс активов и пассивов.

Бюджетное планирование чаще используется для устойчивых п/п, а для п/п, оказывающиеся в кризисе используют понятие «бизнес-планирование».

Особенности бизнес-планирования:

- маркетинговый анализ, стратегическая оценка рыночного состояния и возможности фирмы по внедрению на рынок;

- бизнес-план может быть более долгосрочным, а может в условиях кризиса иметь краткосрочный характер, что обусловлено необходимостью быстрой ликвидации убытков и других неудачных явлений;

- при составлении бизнес-плана традиционное бюджетирование может дополняться учетом временной стоимости денег (дисконтирование).

Бюджет реализации – показывает возможный доход от основной деятельности п/п. он строится на основе прогноза сбыта продукции в натуральных единицах, а также производства (производственных возможностей п/п).

Исходным моментом является маркетинговый анализ, результатом которого является прогноз сбыта в натурально-вещественном измерении.

Производственный план, как правило, разрабатывается после него, т.к. именно прогноз объема продаж определяет объем производства. Но если производственные мощности не позволяют удовлетворить возможный спрос на продукцию, бюджет ее сбыта корректируется после рассмотрения производственных возможностей.

Планирование бюджета реализации – это первый этап составления плановой формы №2.

Следующий этап – планирование себестоимости.

Следующий этап – планирование бюджета основных материалов.

Также формируется бюджет трудовых затрат. В нем учитываются сколько человеко-часов прямого труда приходится на изготовление одного изделия и какова стоимость 1 часа прямого труда.

Помимо прямых затрат в производственную себестоимость включают общепроизводственные расходы и следующий шаг – разработка бюджета ОПР. Расходы ОПР будут классифицироваться на постоянные и переменные расходы.

Даже такая недетализированная классификация позволяет сэкономить значительную часть средств; чем больше будет уровень детализации, тем больше найдется резервов экономии.

Для выявления реальных затрат на конкретное явление или процесс в планировании часто используется прием распределения ОПР.

Эти расходы распределяются на 1 изделие, либо на 1час трудозатрат, либо на 1 машино/час. Уточнение этих расходов возможно путем расчета коэффициентов распределения ОПР отдельно для переменных и постоянных затрат, что позволяет более детально отслеживать отклонение от плана, вносить своевременные корректировки.

Бюджет основных материалов, трудовых затрат и ОПР необходимы для расчета сбс производственной и реализованной продукции. Для корректного расчета сбс следует составлять бюджет запасов ГП. Остатки ГП, как правило, учитываются по производственной сбс. Бюджет на основные материалы, бюджет трудовых затрат, бюджет ОПР и бюджет запасов ГП дают основную информацию для построения бюджета производственной сбс реализованной продукции.

Сбс РП = затраты на ГП – стоимость остатков ГП на конец периода

Расходы п/п по текущей деятельности включают еще коммерческие и управленческие расходы и также как и при планировании ОПР выделение переменной части этих расходов позволяет улучшить финансовые показатели.

К переменным затратам коммерческих расходов относят комиссионные вознаграждения. Транспортные расходы, выгрузка, разгрузка, реклама относят к переменным или постоянным в зависимости от ситуации.

Бюджет управленческих расходов в России, как правило, не содержит элементов переменных затрат. Все расходы рассчитываются исходя из сложившейся практики. Те расходы, которые возникают периодически обычно условно распределяют по месяцам. В развитых странах в бюджете управленческих расходов могут выделяться переменные расходы.

Все рассматриваемые выше бюджеты готовят информацию для построения основного бюджета – бюджета прибылей (убытков). Бюджет прибыли определяется как разница между выручкой от реализации и всякого вида затрат.

Плановый бюджет прибыли целесообразно максимально приблизить к показателям ф. №2.

Улучшению качества планирования и поиску резервов может способствовать планирование по центрам ответственности. Оно предполагает делегирование некоторых полномочий и ответственности на нижестоящие уровни с последующим сводом бюджетов по центрам ответственности в бюджет прибыли.

В оперативном управлении важно обеспечить своевременное поступление денежных средств. Важнейшим этапом является составление бюджета движения средств. Главная задача этого бюджета – проверить синхронность поступления и расходования денежных средств.

При расчете этого бюджета определяющим фактором является время фактических поступлений, платежей п/п-я, а не время исполнений хоз операций.

Бюджет движения денежных средств строится на основе следующих прогнозных оценок:

- объем продаж по предоплате;

- объем продаж и поступлений средств день в день;

- объем продаж в кредит;

- уровень инкассации дебиторской задолженности;

- кредитные политики поставщиков;

- схемы выплаты з/пл сотрудникам;

- объем продаж активов, в т.ч. ц.б.;

- платежи в сет увеличения СК;

- доходы от инвестиций;

- объем привлечения банковских ссуд;

- объем материальных, трудовых затрат, коммерческих и административных расходов;

- объем выплат дивидендов;

- объем налоговых платежей;

- объем инвестиций и др.

Бюджет движения денежных средств составляется отдельно по видам деятельности.

Если фирма является прибыльной, то в конечном счете приток должен превысить отток денежных средств. Но даже прибыльное предприятие может испытывать недостаток денежных средств, если темпы ее роста слишком высоки.

Причина несовпадения финансовых результатов при использовании показателя «прибыль» и чистые денежные потоки также может быть чересчур мягкая кредитная политика. Она может привести к большой дебиторской задолженности, которая повлечет за собой безнадежные долги и сокращения прибыли.

Нехватка денежных средств в зарубежных учебниках называется «ущельем смерти».

Для уточнения бюджета денежных поступлений и выплат и возможно бюджета прибыли следует п/п-ю схематично представить картину из чего складываются средства п/п-я и каким образом они будут использоваться.

Это позволит и менеджерам и инвесторам лучше понять фин. политику, оценить эф-ть фирмы, а также выявить потребность в ден. ср-вах и выявить источники финансирования.