Управление конфликтами. В ранних трудах по научному управлению, как правило, подчеркивалась необходимость рациональной структуры любой организации и гармоничного ее

В ранних трудах по научному управлению, как правило, подчеркивалась необходимость рациональной структуры любой организации и гармоничного ее функ­ционирования. Исторически сложилась точка зрения, согласно которой конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как безусловно отрицательное явление. Понятие конфликта обычно ассоциируется с борьбой, враждой, спорами и агрессией, поэтому бытует мнение, что главная задача эффективного менеджера состоит в том, чтобы ни в коем случае не допускать конфликтов в организации, устранив даже все условия для их возникновения. В случае же возникновения конфликта, необходимо немедленно его разрешить, или хотя бы погасить.

В настоящее же время конфликт обычно рассматриваются как неизбежное явление, которое имеет свои как отрицательные, так и положительные стороны. Под конфликтом при этом подразумевается отсутствие согласия между двумя или несколькими сторонами, каждая из которых может быть отдельным лицом или группой лиц. Каждая сторона добивается своей цели и мешает другой сделать то же самое, так как их цели являются взаимоисключающими (или, что бывает чаще, - кажутся таковыми).

Согласно современной точке зрения, в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и желательны. В отдельных ситуациях конфликт, конечно же, мешает удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению общей цели. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает взглянуть на ситуацию по-новому, выявив дополнительные проблемы и варианты их решения. Это де­лает процесс принятия групповых решений более эффективным, а также дает людям возможность выразить и отстоять свою точку зрения, что удовлетворяет их потребности в уважении и власти. Это также может привести к более качественному выполнению планов и проектов, поскольку позволяет заранее выявить препятствия и недоработки и наметить пути их преодоления. И наоборот, широко и глубоко укоренившаяся в общественном сознании и поведении привычка «не доводить дело до конфликта», «решить все полюбовно», «не вынося сор из избы», может только усугубить проблему, хронически не находящую своего решения, и увеличить напряженность в отношениях между людьми.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности или дисфункциональным, что приводит к снижению личной удовлетворенности работой, нарушает отношения между людьми и ухудшает результаты труда.

Следовательно, перед эффективным менеджером стоит триединая задача:

1. Не допускать возникновения дисфункциональных конфликтов, устраняя их предпосылки. В случае же возникновения симптомов такого конфликта - пресекать их в зародыше, в случае необходимости привлекая для этого психологов и консультантов в области человеческих отношений.

2. Препятствовать перерастанию функционального конфликта (объективного противоречия в организации и взаимоотношениях людей) в дисфункциональный (скандал, свару, склоку).

3. Эффективно управлять функциональными конфликтами, приводить их к благополучному разрешению, извлекая попутно из них выводы и уроки на будущее.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать его природу, знать причины возникновения конфликтной ситуации и ее перерастания в конфликт, владеть основными методами разрешения конфликта.

Существуют четыре основных типа конфликта:

· внутриличностный конфликт;

· межличностный конфликт;

· конфликт между личностью и группой;

· межгрупповой конфликт.

Каждый из этих типов конфликта может быть как функциональным, так и дисфункциональным.

1. Внутриличностный конфликт разворачивается внутри самой личности человека и может приобретать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, какую из социальных или профессиональных ролей он должен исполнять и каким должен быть результат его работы. Например, профессиональные обязанности служащего заставляют его задерживаться допоздна на работе, в то время как его семейные, родственные обязанности требуют, чтобы он чаще бывал дома и уделял больше внимания родным. Противоречие между этими ролями очень часто вызывают сильный стресс и внутриличностный конфликт у государственных служащих.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что профессиональные или групповые требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, торговый агент рассматривает взятку («комиссионные») как крайне неэтичный способ заполучить нового клиента, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой вид внутриличностного конфликта связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и в организации.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, конечно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному Чаще всего это борьба руко­водителей за ограниченные материальные ресурсы, финансирование, рабочую силу (особенно - ценных специалистов), время использования редкого или дорогостоящего оборудования или за одобрение начальством того или иного проекта. Каждый из них считает свою точку зрения наиболее правильной, поэтому он старается убедить вышестоящее начальство пойти навстречу именно ему. Или представим, что два дизайнера работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи, Каждый старается убедить руководителя принять его точку зрения. Аналогичным, но более тонким и длительным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии только одной вакансии. Все это примеры функциональных межличностных конфликтов, так как в них сталкиваются прежде всего социальные и профессиональные функции людей. В результате таких конфликтов интересы дела обычно выигрывают.

Кроме того, в организациях наблюдаются немало и дисфункциональных конфликтов, когда сталкиваются отдельные личности со своими целями и мотивами, взглядами и ценностями, чертами характера и амбициями. Многие из них органически не в состоянии ладить друг с другом и даже простую разницу во взглядах и позициях превращаю в повод для ссор и перебранок. Поскольку от скандалов и препирательств результаты деятельности всегда ухудшаются, подобные межличностные конфликты руководитель должен гасить всеми возможными способами.

3. Конфликт между личностью и группой. Как показывает практика, производственные группы всегда устанавливают собственные нормы поведения и нормы производительности труда, часто отличающиеся от официально принятых и декларируемых. Каждый, кто захочет быть принятым группой, должен будет соблюдать эти нормы. При этом, если ожидания группы противоречат ожиданиям отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение, как выслуживание перед начальством и угрозу собственному положению.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможность увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его (или ее) все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он (или она) идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве противоречия должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и необходимостью соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и снизить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт. Организации и фирмы обычно состоят из множества более мелких групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. К числу типичных относятся: противоречия между профсоюзом и администрацией или между молодыми высокообразованными специалистами с одной стороны, и опытными ветеранами с другой.

Часто начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы и подразделения внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение заботится о соот­ношении затрат и эффективности, а также об экономии средств. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы клиентов, как предлагает отдел сбыта, значит, увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Кроме того, отдел сбыта сможет работать наилучшим образом, если номенклатура выпускаемой продукции будет максимально широка, в то время как производственные подразделения заинтересованы в не слишком широкой номенклатуре изделий со значительной степенью унификации и стандартизации. В крупных корпорациях одно подразделение может попытаться увеличить свою при­быль, продавая свою продукцию внешним потребителям по более высоким ценам, вместо того, чтобы снабжать ею другие подразделения своей же компании. То же происходит и в масштабе целых государств. Например, при существенном росте цен на нефть на мировых рынках нефтедобывающие компании России и Казахстана предпочитают отправлять сырую нефть на экспорт вместо того, чтобы продавать ее по значительно более низким ценам нефтеперерабатывающим заводам внутри своих стран. Итогом становится дефицит бензина на автозаправках и перебои со снабжением горюче-смазочными материалами сельских товаропроизводителей.

У всех конфликтов, как правило, есть множество больших и малых, объективных и субъективных причин. Основными же, помимо уже упомянутой психологиче­ской несовместимости отдельных людей, являются:· ограниченность распределяемых ресурсов;· взаимозависимость;· различия в целях;· различия в представлениях, ценностях, манере поведения и жизненном опыте;· неудовлетворительные коммуникации.

Функциональные последствия конфликта:

1. Проблема может быть решена взаимоприемлемым путем.

2. Люди будут чувствовать свою значимость и сопричастность к решению проблемы.

3. Сводятся к минимуму трудности в общении, обсуждении и осуществлении принятого решения.

4. В будущем стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противоборству.

5. Уменьшится возможность группового эгоизма и единомыслия.

6. Улучшится качество процесса принятия решения за счет лучшего понимания проблемы.

7. Стороны смогут заранее предвидеть возможные трудности на пути решения проблемы и проработать пути их преодоления.

Дисфункциональные последствия конфликта:

1. Неудовлетворенность работой.

2. Меньшая степень сотрудничества.

3. Групповой эгоизм и непродуктивная конкуренция с другими.

4. Формирование «образа врага» в лице другой стороны и наделение его всеми отрицательными чертами.

5. Сворачивание общения, взаимодействия и координации.

6. Увеличение враждебности.

7. Ориентация на «победу» в конфликте, а не на решение проблемы.

Чтобы предотвратить дисфункциональные последствия конфликта и направить его в функциональное русло, конфликтом необходимо управлять. Способы управления конфликтом делятся на две категории: структурные и межличностные. Наилучшие результаты обычно дает их адекватная комбинация.

Основные структурные методы управления конфликтом и его разрешения:· разъяснение требований;· координация и интеграция;· установление комплексных целей;· изменение системы оценок, контроля и вознаграждения.

1. Разъяснение требований. Одним из простейших методов разрешения конфликта является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Если конфликт не запущен, обычно этого достаточно, чтобы не допустить дисфункционального его развития. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, сроки выполнения задания, кто предоставляет и кто получает необходимую информацию, система распределения полномочий и ответственности, необходимые правила и процедуры.

2. Применение механизмов координации и интеграции. Один из самых распространенных таких механизмов — цепь команд или алгоритм действий, четко устанавливающий иерархию полномочий, упорядочивающий взаимодействие людей, принятие решений и циркуляцию информационных потоков внутри организации.

Если двое или более сотрудников имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, предложив принять решение их руководителю, исполь­зован тем самым принцип единоначалия.

Полезно также использование целевых и межфункциональных групп, совещаний, семинаров, где широкий спектр участников может наметить меры по совместной работе.

3. Установление комплексных целей помогает преодолеть расхождения в позициях сторон, вызванные спецификой их деятельности. Основной смысл данного метода - направить усилия конфликтующих на достижение общих целей всей организации через решение частных и конкретных задач. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, необходимо сформулировать и довести до сведения всех работников общие цели всего отдела и организации в целом, конкретизировав их в виде задач для каждой смены.

4. Изменение системы оценок, контроля и вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общефирменных комплексных целей, помогают другим, и стараются максимально эффективно решать возникающие проблемы, должны справедливо вознаграждаться. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп (например, погоню за теми показателями, которые учитываются при определении рейтинга, в ущерб перспективам долгосрочного развития или же приписки и очковтирательство). Если же такое происходит, необходимо изменить принципы оценки и вознаграждения.

Аналогично, если система контроля необъективна, вызывает чувство несправедливости или стимулирует нежелательное поведение работников, ее необходимо пересмотреть.

В свою очередь, разумная и эффективная система контроля, оценки и вознаграждения работников стимулирует их на высокопроизводительную и бескон­фликтную работу, а в случае возникновения конфликтной ситуации помогает избрать правильную линию поведения.

Основные межличностные стили управления конфликтом: · уклонение; · сглаживание; · принуждение; · компромисс.

1. Уклонение от конфликта означает, что человек стремится не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Это действительно позволяет уйти от конфликта, но часто - ценой недостаточно полного и принципиального решения про­блемы.

2. Сглаживание противоречий диктуется убеждением, что «все мы — одна счастливая команда и не стоит раскачивать лодку», а если «кто-то кое-где у нас порой честно жить не хочет», то это мелкое сиюминутное событие, которому не стоит предавать существенного значения. При этом «сглаживатель» старается не допустить выхода наружу признаков противоборства и ожесточенности, апеллируя к чувству общности и солидарности, но при этом забывает о причине конфликта. Действуя из лучших побуждений, но не устранив причину недовольства, можно, конечно, установить внешний мир и видимость благополучия. Однако негативные эмоции, не найдя выхода, будут накапливаться, беспокойство - возрастать, и по малейшему поводу может произойти взрыв.

3. Принуждение. В рамках этого стиля обычно превалируют попытки заставить другую сторону принять навязываемую ей точку зрения любой ценой, не считаясь с ее мнением. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть, основанную на принуждении. Этот стиль управления конфликтом действительно может быть эффективным в трудных ситуациях. Недостаток его в том, что он подавляет инициативу у подчиненных, формируя пассивность и «выученную беспомощность». Если подчиненные обладают чувством собственного достоинства, то такой стиль часто вызывает у них возмущение. Кроме того, решение, навязанное силой, без учета всех точек зрения, не всегда является правильным.

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы, сократить диапазон альтернатив и время их поиска. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от необходимых действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск и создание того, что необходимо.

Управление конфликтом через решение проблемы

Данный способ разрешения конфликтов является самым сложным, но и самым эффективным. Он сочетает в себе достоинства как структурных, так и межличностных способов. При использовании данного способа признается различие во мнениях и проявляется готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять при­чины конфликта и найти курс действий, приемлемый для обеих сторон. При этом расхождение во взглядах признается вполне естественным, а негативные эмоции устраняются с помощью честных и прямых диалогов заинтересованных лиц, ищущих баланс интересов.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, проявления конфликтующих мнений надо даже поощрять, и управлять ситуацией, используя метод решения проблемы. Другие стили также могут с успехом ограничивать или даже предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению проблемы, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Исследования, показывают, что высокоэффективные организации в конфликтных ситуациях, как правило, используют именно этот метод, хотя это и требует дополнительных затрат времени и сил. В высокоэффективных организациях люди открыто обсу­ждают свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вид, что их не существует. Они также стараются предотвратить назревание конфликта, передавая реальные полномочия принимать решения в те подразделения и уровни управления, где сосредоточена наибольшая информация о факторах, влияющих на это решение.

Как показывает практика, для большинства конфликтов, вызванных организационными и производственными проблемами, применима следующая методика рационального разрешения конфликта через решение проблемы:

1. Определите проблему в категориях целей, а не средств решения. Сконцентрируйтесь на том, чего нужно добиваться, а не на том, что вас разделяет. «Зрите в корень».

2. Предложите максимально широкий репертуар возможных средств решения проблемы с каждой из сторон. На данном этапе ничего не критикуйте и не оцени­вайте.

3. После того, как все варианты выдвинуты, переходите к их оценке. Постарайтесь максимально объективно и беспристрастно сосредоточить внимание на анализе достоинств и недостатков каждого из вариантов решения, а не на своей и чужой личности.

4. Согласуйте взаимоприемлемые решения.

5. Создайте обстановку конструктивности и доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

6. Проявляйте симпатию и дружелюбие, избегая гнева и угроз.

7. Стремитесь к достижению баланса интересов, подходя к ситуации рационально. Не ждите односторонних выгод.

Чтобы избежать перерастания функционального конфликта в дисфункциональный, рекомендуется при обсуждении и решении проблем следовать некоторым советам:

1. Всегда говорите о конкретном факте, не навешивайте ярлыков. Ваши слова должны быть связаны с поступком человека, но не с оценкой его личности. Если сотрудник опоздал, не обобщайте: «Вы безответственны и не живете интересами коллектива!», - речь должна идти лишь о конкретном опоздании и тех негативных последствиях, которые оно за собой повело.

2. Не требуйте невозможного - говорить можно лишь о том, что человек в силах изменить. Критика должна быть конструктивной. Если подчиненный не может или не хочет следовать вашим рекомендациям – просто увольте его.

3. Постарайтесь в ответ на несправедливую критику не оспаривать ее суть, а говорить о тех эмоциях, которые она у вас вызвала. Например: «Мне очень обидно, что Вы сделали мне замечание при всех». Такой подход не провоцирует ответного возражения, не включает ответную защитную реакцию и тем самым исключает развитие ссоры.

4. Чаще употребляйте слова «мне кажется...», «я думаю...», «по-моему…».

5. Не стоит домысливать и приписывать свои домыслы другому. Не интерпретируйте по-своему поведение дугих. Ограничьтесь в своих замечаниях констатацией того, что вам не нравится.

6. Попробуйте не давать советов, когда вас об этом не просят, и не ставить оценок. Избегайте поучающей позиции, которая обычно отрицательно воспринимается окружающими, причем даже в тех случаях, когда сами окружающие точно знают, что вы абсолютно правы.

7. Не копите обиды, и не загоняйте их вглубь. Отрицательные чувства тоже имеют право на выражение. Более того, они должны периодически выплескиваться наружу, иначе они «разорвут» психику изнутри. Другой вопрос в том, в какой форме они должны выражаться. Лучше всего, если вы почувствовали себя обиженным – че­стно, прямо и открыто скажите об этом.

8. Всегда высказывайте претензии лично человеку, не допускайте намеков в его присутствии.

Если же деловая ситуация оказалась осложненной личными обидами и рациональное решение проблемы стало невозможным, эффективно зарекомендовала себя следующая методика, сочетающая в себе рациональные и эмоциональные компоненты, помогающие разрешить конфликт.

1. Не бойтесь конфликта – зачастую он лучше, чем длительная напряженность и неопределенность в отношениях.

2. Не сравнивайте степень вины сторон – сами сделайте первый шаг к примирению. Это будет свидетельством вашей силы характера, достоинства, самоуважения и конструктивной, миролюбивой направленности. Не тратьте время на выяснение: кто первый начал, кто больше виноват и кто первый должен мириться.

3. Начните разговор с описания конкретной ситуации, которой вы недовольны. Постарайтесь при этом быть максимально объективным. Приводите больше конкрет­ных фактов и примеров.

4. Выскажите все чувства, которые эта ситуация у вас вызвала. Используйте простые слова и активные глаголы.

5. Выслушайте противоположную сторону. Воспринимайте слова собеседника не как истину, а как его личную точку зрения. Не перебивайте, не возражайте, не спорьте. Искренне подчеркивайте свое стремление к согласию кивками, наводящими и уточняющими вопросами («Правильно ли я понял, что..?»), интонацией.

6. Прямо спросите, верны ли ваши догадки об истинных мотивах, мыслях и целях собеседника. Когда же об этом спросят вас, постарайтесь быть максимально от­кровенными, поскольку догадки, как правило, имеют под собой реальную почву.

7. Удержитесь от комментариев, подводя, черту под вашим разговором. Не стремитесь обязательно оставить последнее слово за собой.

8. Выделите те вопросы, по которым вы пришли к согласию, и те, над которыми еще нужно работать.

9. Постарайтесь высказать конкретные предложения по изменению ситуации.

10. Обсудите, как вы будете вести себя, если эти изменения произойдут. Не ставьте ультиматумов. Будьте открыты, честны и доброжелательны.

Все эти методики осуществимы при условии, что обе стороны настроены на решение проблемы. Если же одна сторона не стремится выслушать другую, то добиться ее внимания могут следующие приемы:

1. Метод «беспрепятственного выхода чувств». Он заключается в том, что, если человеку дать возможность беспрепятственно и полностью выразить свои отри­цательные эмоции, то постепенно вызванное ими напряжение пройдет, и эмоциональный настрой сменится если не на положительный, то, как минимум, – на ней­тральный. Для реализации данного метода необходимо терпеливо выслушать все, вплоть до самых абсурдных и несправедливых, суждения и высказывания участника конфликта и дождаться момента, когда он «устанет от собственного гнева» и станет способен выслушать альтернативную точку зрения. При этом важно эмоционально поддерживать собеседника кивками, мимикой, репликами типа: «Да, да, конечно», «Понимаю» и т.д. При этом, конечно же, вовсе не обязательно действительно соглашаться с собеседником, необходимо просто понять его.

2. Метод «эмоционального возмещения» на первый взгляд еще более парадоксален. Он заключается в том, что конфликтующий и обвиняющий субъект рассматривается как страдалец и получает свою долю поддержки, сочувствия и даже похвалы. Выглядит это примерно так: «Я вас понимаю, у вас трудная работа, приходится иметь дело со столькими людьми… Многим приходится объяснять одно и то же по тысяче раз, и все равно ничего не понимают… Столько сил, столько времени уходит на этих докучливых посетителей… Вообще удивительно, как вы выдерживаете? Я бы так не смог…» и т.д.

Замечено, что чем более неправ человек, тем активнее выгораживает он себя, стремясь предстать в роли «жертвы обстоятельств» или «великомученика». Искренне сказанное доброе слово разрушает эту роль и человек становится способен реально воспринимать ситуацию.

Оба этих метода достаточно сложны и требуют хорошей подготовки и даже некоторого артистизма, зато надежны, когда их применяют уместно, адекватно сложившейся ситуации.