Таблица 16.12
Таблица 16.11
Таблица 16.10
Таблица 16.9
Матрица Хофера балансировки набора СЗХ
Капиталовложения | |||||||
Прибыль | |||||||
Объем продаж | |||||||
КСФ | Сильный | C | Краткосрочная перспектива | ||||
Средний | D | B | |||||
Слабый | А | ||||||
Фазы жизненного цикла | Зарождение | Рост | Замедление роста | Зрелость | Спад | ||
КСФ | Сильный | C | D | Долгосрочная перспектива | |||
Средний | E | B | |||||
Слабый | А | ||||||
Объем продаж | |||||||
Прибыль | |||||||
Капиталовложения | |||||||
S |
Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А—D) и в долгосрочной (B—E).
|
|
Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.
Алгоритм балансировки набора СЗХ:
1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.
Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга; площадь прямоугольника), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.
2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали (клетки S).
3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).
4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
6. Проверка обеспеченности ресурсами.
7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.
Стратегическая гибкость фирмы
Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 16.10.
Оценка стратегической гибкости фирмы
СЗХ-1 | СЗХ-2 | СЗХ-n | S | |||||
Неожиданность | Вероятность (0—1) | Уровень влияния | Значимость | У.. | З.. | У.. | З.. | Значимость |
1. Война 2. Землетрясения 3. Таможенные изменения 4. Неурожай... и т.д. |
В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец "Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов ("вероятность"× "уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.
|
|
Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.
Оценка синергизма набора СЗХ
Синергизм — термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм — это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2 + 2 = 5).
Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 16.11 в баллах.
Таблица оценки синергизма фирмы
Дающие СЗХ | |||||
СЗХ-1 | СЗХ-2 | СЗХ-3 | Суммарная зависимость | ||
Получающие СЗХ | СЗХ-1 | ¨ | |||
СЗХ-2 | ¨ | ||||
СЗХ-3 | ¨ | ||||
Суммарный вклад |
Алгоритм оценки синергизма
1. Определение в баллах (0—10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток "шахматки" (табл. 16.11).
2. Выведение сумм по строкам и столбцам.
3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.
4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.
5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.
Комплексная оценка набора СЗХ
Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:
- краткосрочные перспективы роста;
- долгосрочные перспективы роста;
- краткосрочные перспективы рентабельности;
- долгосрочные перспективы рентабельности;
- стратегическая гибкость набора СЗХ;
- его синергизм.
Комплексная оценка набора СЗХ
Факторы | Рост | Рентабельность | Гибкость | Синергизм | Оценка набора | |||
КП | ДП | КП | ДП | КП | ДП | |||
Р1 | Р2 | Р3 | Р4 | Р5 | Р6 | Р7 | ||
Оценка факторов в баллах | R1P1 | R2P2 | R3P3 | R4P4 | R5P5 | R6P6 | R7P7 | |
Оценка альтернативных наборов | ||||||||
* * * |
Алгоритм комплексной оценки (табл. 16.12):
1. Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной (КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.
2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла.
3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синергизма испытуемых наборов СЗХ.
4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.
5. Расчет оценок наборов с помощью табл. 16.12.
6. При неудовлетворительном результате производится исследование альтернативных наборов СЗХ.
7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.