double arrow

Тема 17. Обеспечение качества продукции


Таблица 16.12

Таблица 16.11

Таблица 16.10

Таблица 16.9

Матрица Хофера балансировки набора СЗХ

Капиталовложения            
Прибыль            
Объем продаж            
КСФ Сильный C         Краткосрочная перспектива
Средний   D B    
Слабый         А
Фазы жизненного цикла Зарождение Рост Замедление роста Зрелость Спад  
КСФ Сильный   C D     Долгосрочная перспектива
Средний E     B  
Слабый         А
Объем продаж            
Прибыль            
Капиталовложения            
  S

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А—D) и в долгосрочной (B—E).




Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.

Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга; площадь прямоугольника), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.
2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали (клетки S ).
3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).
4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
6. Проверка обеспеченности ресурсами.
7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Стратегическая гибкость фирмы

Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 16.10.

Оценка стратегической гибкости фирмы

    СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-n S
Неожиданность Вероятность (0—1) Уровень влияния Значимость У.. З.. У.. З.. Значимость
1. Война 2. Землетрясения 3. Таможенные изменения 4. Неурожай ... и т.д.                

В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец "Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов ("вероятность"× "уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.



Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.

Оценка синергизма набора СЗХ

Синергизм — термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм — это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2 + 2 = 5).



Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 16.11 в баллах.

Таблица оценки синергизма фирмы

  Дающие СЗХ  
СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-3 Суммарная зависимость
Получающие СЗХ СЗХ-1 ¨      
СЗХ-2   ¨    
СЗХ-3     ¨  
Суммарный вклад        

Алгоритм оценки синергизма

1. Определение в баллах (0—10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток "шахматки" (табл. 16.11).
2. Выведение сумм по строкам и столбцам.
3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.
4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.
5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

Комплексная оценка набора СЗХ

Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы :

- краткосрочные перспективы роста;
- долгосрочные перспективы роста;
- краткосрочные перспективы рентабельности;
- долгосрочные перспективы рентабельности;
- стратегическая гибкость набора СЗХ;
- его синергизм.

Комплексная оценка набора СЗХ

Факторы Рост Рентабельность Гибкость Синергизм Оценка набора
КП ДП КП ДП КП ДП    
Р1 Р2 Р3 Р4 Р5 Р6 Р7  
Оценка факторов в баллах R1P1 R2P2 R3P3 R4P4 R5P5 R6P6 R7P7
Оценка альтернативных наборов                
* * *                

Алгоритм комплексной оценки (табл. 16.12):

1. Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной (КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.
2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла.
3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синергизма испытуемых наборов СЗХ.
4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.
5. Расчет оценок наборов с помощью табл. 16.12.
6. При неудовлетворительном результате производится исследование альтернативных наборов СЗХ.
7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.







Сейчас читают про: