2014-02-12
1764
Принятие решений представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Процесс выработки решений лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как дело касается не только одной личности, а чаще всего оно относиться к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.
Рис.10. 1 Два уровня принятия решений в организации
Принятие решений в организации характеризуется как:
È сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
È поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
È процесс взаимодействия членов организации;
È выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
È часть общего процесса управления;
È неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
È важно для выполнения всех других функций управления.
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:
È признание проблемы;
È формулирование проблемы;
È определение критериев успешного решения проблемы.
 |
Рис.10. 2 Процесс принятия решений
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, произошедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и не структурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становиться проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.
Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значимости той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.
Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных – программированные решения, для неструктурированных – непрограммированные.
Определение и последующее формулирование проблемы позволяет ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:
È последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на… и т.п.);
È воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
È срочность проблемы и ограничения во времени;
È степень использования способностей и времени руководителя;
È внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);
È жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе решения других проблем).
Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:
È проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее завершения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течении определенного срока);
È проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены бюджетные средства, материалы, люди);
È решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).
На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.
Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая "мозговая атака"; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что такое творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды - в умелом управлении.
Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческими:
È мотивация на поиск;
È предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;
È свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;
È создание условий для озарения;
È опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленными критериям.
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное управление Кепнера-Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-либо причинам. Метод включает следующие шаги:
È инвентаризация всех альтернатив;
È ранжирование выборов в хронологическом порядке;
È решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;
È оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Завершающая стадия – это выполнение решения. Оно состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.
Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.
28. Понятие "информация", "управленческая информация". Классификация информации.
Фундаментальное различие между прошлой и будущей экономикой состоит в том, как рассматривается проблема ресурсов. В промышленную эпоху учили, что ресурсы бизнеса включают "четыре М" – людей, машины, материалы и деньги (men, machines, materials, and money). Сегодня мы должны добавить пятый ресурс – информацию.
Таким образом, изменение управления в будущем – это восприятие информации в качестве ресурса. Мы должны уметь управлять информацией как активом: и как рычагом для делового развития, и как процессом управления организацией. Короче говоря, каждый бизнес становиться информационным бизнесом, и каждый менеджер становиться менеджером информации.
Информация есть знание особом факте, событии или ситуации. Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении, уменьшающих неопределенность управления и принятия решений.
Менеджеры используют информацию, чтобы анализировать и решать возникающие у предприятий проблемы. Все информационные потребности можно рассматривать в двух аспектах: уровень, на котором используется информация в организации; тип используемой информации. Управленческая деятельность на различных уровнях требует различных видов информации. В табл.15.1. представлено четыре уровня управления, на которых менеджеры используют информацию.
На стратегическом уровне менеджеры нуждаются прежде всего во внешней информации, которая помогает им планировать и принимать решения о долгосрочном направлении деятельности фирмы. Требуемая на этом уровне информация – комплексная, нерутинная и ориентированная на перспективу.
Информация необходимая для уровня менеджмента подразделений или производственных единиц направляющих и контрольных действий подчиненных единиц в организации.
Менеджеры на операционном уровне интересуются ежедневным выполнением различных задач в пределах их сфер ответственности. Они планируют, организуют и контролируют повседневную работу внутри организации.
Четвертый уровень – это совершение сделок и регистрация. Он является основой для генерирования информации внутри организации. Такая регистрация проводилась на бумаге – в главной книге, на специальных картах, в формулярах и т.д. С распространением компьютеров объемы накопления данной информации резко возросли.
В своей деятельности менеджеры используют различные типы информации. Рассмотрим семь основных типов информации.
Первый тип информации является общим. Общая информация возникает случайно или в ответ на неспецифические запросы или поиски. Например, когда стратегические менеджеры исследуют окружающую среду, то они делают это для получения общей информации.
Поскольку общая информация является достаточно широкой, её трудно определить заранее и поддерживать в компьютерных системах. Общая информация больше используется на стратегическом уровне, чем на операционном, и совсем не используется на уровне совершения сделок.
Совершение сделок всецело сосредоточено на специфической информации, т.е. информации, которая удовлетворяет особым требованиям. Специфическая информация может быть получена, когда вы проверяете, каков баланс на вашем счете в автоматизированной кассовой машине. Специфическая информация может быть и незатребованной, например, когда вы получаете уведомление, что стоимость пользования вашим телефоном увеличилась.
Стимулирующая информация в отличие от специфической информации не просто делает получателя осведомленным в чем-либо, но и требует действия, которое является автоматическим, т.е. заранее запрограммированным. Стимулирующая информация может быть запрошенной или нет.
Исключительная информация подобна стимулирующей в том смысле, что стимулирует действие. Однако она стимулирует специфический тип деятельности. Следует отметить, что ни стимулирующая, ни исключительная информация не требует комплексного принятия решения.
В ответ на стимулирующую или исключительную информацию менеджер принимает те действия, которые были намечены предварительно. Однако не эти вопросы определяют важность управленческой работы. Менеджеры должны часто принимать сложные решения по исправлению проблем, распределению ресурсов или выбору будущих целей и направлений деятельности.
Когда план принимается к исполнению, менеджеры осуществляют контроль, чтобы убедиться в его исполнении. Пятый тип информации – контрольная информация, необходима для рассмотрения отклонений от плана, причем когда эти коррективы не были заранее предусмотрены. Это качество отличает контрольную информацию от стимулирующей информации.
Шестым типом является распределительная (ли распределяющая) информация. Она необходима для решений о том как распределить людей, время, оборудование или деньги в соответствии с проектами. Когда у менеджера имеются данные о двух предполагаемых проектах, он должен решить, как распределить ресурсы, находящиеся в его распоряжении. Здесь он нуждается в данных, позволяющих получить ему информацию об относительных затратах и доходах по этим двум проектам.
При вхождении в новый рынок менеджеры используют направляющую информацию для того, чтобы принять решение об обширном районе экономического действия фирмы. Направляющая информация используется перед распределительной и до контрольной информации.
Информацию можно классифицировать по ряду позиций, в частности:
È по носителям (электронные, вещественные и т.д.);
È пол направлению движения (входящая и исходящая);
È по источнику (внешняя и внутренняя);
È по содержанию (экономическая, правовая, техническая и пр.);
È по спектру применимости (одноцелевая связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая – нескольких различных);
È по назначению (отчетная служит для анализа; оперативная – для корректировки деятельности организации; отчетная информация бывает статистической, собираемой в определенные сроки в стандартной форме и частично предоставляемой государственным органам, и нестатистической);
È по возможности закрепления и хранения (фиксируемая на носителях информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, свидетельством чего являются наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая храниться некоторое время в памяти людей, а затем постепенно стирается и исчезает);
È по роли в управлении (основная информация имеет важное значение; вспомогательная самостоятельного значения не имеет);
È по степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника и содержащего много лишнего, ненужного; промежуточная информация несет сведения, прошедшие через процесс предварительной "очистки" и систематизации, позволяющий решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего использования; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения; промежуточная и конечная информация является, таким образом, вторичной, производной);
È по степени важности (особо важная, включающая сведения, необходимые для выполнения задачи, например, указания, предписания, инструкции; желательная, без которой однако, можно обойтись – об итогах работы, перспективах на будущее, внутренней жизни и т.д.);
È по полноте (частичная информация может использоваться лишь в совокупности с другой; комплексная дает всесторонне исчерпывающие сведения об объекте и позволяет непосредственно принимать любые решения);
È по предназначению (универсальная информация необходима для решения любых задач; функциональная – родственных; индивидуализированная – данной, конкретной, уникальной проблемы);
È по характеру потребления (постоянная информация требуется в неизменной форме в течении длительного времени, например, законодательные акты, нормативы; она фиксируется на более стойких носителях и должна быть общедоступной; переменная используется в течении короткого срока, а часто бывает одноразовой);
È по степени надежности (достоверная и вероятностная информация; характер последней может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от соответствующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют сделать это; неизбежными искажениями при их передаче, заведомым распространением изначально ложных сведений);
È по способам распространения (устная, письменная и комбинированная информация); форма передачи информации оказывает большое психологическое воздействие, например, устная информация, как правило эффективнее письменной. Специфической разновидностью управленческой информации являются слухи.
Табл.15. 1
| Уровни менеджмента | Используемая информация |
| Стратегический менеджмент | Прежде всего внешняя информация, используемая для перспективного планирования. |
| Менеджмент подразделений (единиц) | Внешняя и внутренняя информация, необходимая для руководства и контроля за деятельностью подчиненных единиц внутри фирмы. |
| Операционный менеджмент | Прежде всего внешняя информация, используемая для планирования, осуществления и контроля за повседневной производительной деятельностью. |
| Совершение сделок и регистрация | Собрание данных о множестве индивидуальных действий, совершаемых в повседневной деятельности. |
