Стратегический аспект разработки КП

Заработная плата

Равенство:

· Внешнее

ü Законодательные аспекты (МРОТ, надбавки за условия труда и т.п.)

ü Рынок товаров и услуг (обеспечение прожиточного минимума, вознаграждение должно позволять приобретать необходимый минимум)

ü Рынок труда (согласование спроса и предложения)

ü Отраслевые факторы (в каждой отрасли формируется своя политика, требования, система вознаграждения)

ü Региональные (то же самое, только по регионам; влияние оказывается расположением и сопряжёнными с ним факторами, например, прожиточный минимум влияет на размер зарплаты и т.п.)

Основные стратегии

Сравнение с конкурентами

o Платить выше (на этапе роста)

o Платить на уровне (на стадии стабилизации, привлекать в этом случае карьерой и др.нематериальными факторами)

o Платить ниже (на спаде и этапе становления)

· Внутреннее

ü Содержание работы (обязанности)

ü Потенциал, знания, навыки (индивидуальные качества, личные возможности и перспективы работника)

Заработная плата: проблемы равенства

· Руководители и подчинённые

· Надо ли держать з/п в секрете

· З/п «старых» и «новых» работников

· З/п экспатов

Тема 2.

Можно почитать Каплан и Нортон «Система сбалансированных показателей»

«Управление компанией только на основе финансовых показателей подобно управлению автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида».

Стратегия и система сбалансированных показателей (ССП/BSC)

· Игрок, придерживающийся последовательно эгоистической стратегии, направленной против всех участников, в конечном счёте, проигрывает, игроки, которые сотрудничают друг с другом, добиваются намного больше, нежели те, кто постоянно пытается обхитрить своих оппонентов. · Стратегическая согласованность предполагает «увязку» всех процессов и активов организации в рамках единой стратегии. При этом согласованные внутренние бизнес-процессы должны соответствовать потребностям пользователей и обеспечивать требуемые финансовые результаты.

· «Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные задачи и показатели» пишут Р.Каплан, Д.Нортон (ССП, Олимпия-бизнес, М., 2003) «Через это стратегия превращается в последовательность шагов (микрозадач) – маршрут развития бизнеса. На этом маршруте должны быть обозначены все пути, препятствия и способы их преодоления».

Цель – это то, чего вы хотите достичь.

Стратегия – это то, как вы планируете этого достичь.

Быть сбалансированным – значит, видеть и понимать, как одно влияет на другое.

Базовая схема системы BalancedScorecard

		Перспектива «Финансы/Экономика» Цель Индикаторы Целевое значение Мероприятие
	Перспектива «Рынок/Клиенты» Ц И Ц.з. М
			Перспектива «Бизнес-процессы» Ц И Ц.з. М

	Перспектива «Сотрудники» Ц И Ц.з. М

Одна из базовых идей, положенных в основу системы BalancedScorecard – это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей (индикаторов). Девизконцепции – «If you can’t measure it, You can’t manage it».

Традиционно используемые финансовые показатели в этой системе считаются «поздними» (когда реагировать уже поздно), а показатели, относящиеся к перспективам «Рынок/Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура/Сотрудники», рассматриваются, как «ранние» (есть возможность реагировать своевременно).

Уровни системы сбалансированных показателей:

· Финансы

· Клиенты

· Внутренние бизнес-процессы

· Обучение и развитие (или Инфраструктура/Сотрудники)

Подробнее см. распечатку.

Прибыль – это финансовый результат, абсолютный показатель. Рентабельность – это эффективность, относительный показатель.

В рамках модели BalancedScorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой: квалифицированные, мотивированные, сплочённые в единую команду сотрудники, используя развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов.

Идея BSC проста: это «приборная доска», как в самолёте или автомобиле, но только для управления деловым предприятием.

§ В первую очередь формализуется стратегия. Аморфное намерение «занять доминирующее положение на таком-то рынке» переводится в измеримую плоскость.

§ На этой основе составляется дерево стратегических целей, которое потом представляется в виде стратегической карты верхнего уровня.

§ В рамках карты мы определяем соответствующий набор стратегических перспектив, свои ключевые показатели результативности (КПР/ KPI), и набор функциональных и операционных стратегий (возможные действия по перспективам), а также перечень мероприятий (проектов), обеспечивающих достижение целей.

§ Соответственно, потребуется разработать и набор индикаторов («опережающих» и «отсроченных»), на основании которых затем можно будет определять, насколько нам удается продвигаться в реализации выбранной стратегии и что уже достигнуто.

§ В BSCцели разворачиваются каскадом (цели первого уровняявляются аналитической суммой целей второго, более нижнего).

§ «Сбалансированная система» показателей основана на подборе «ключевых показателей результативности». (Key Perfomance Indicator).

12.09.

Каскадированиенапримере «British Rail / Network South East»

Управляющий директор

Функциональные менеджеры

Менеджеры участков

Менеджеры депо

Менеджеры секций

Бригадиры и работники

SMART: принцип сбалансированности

При выборе целей, планирования и измерения эффективности на практике рекомендуется пользоваться принципом SMART (suitable, measurable, achievable, realistic, time)

· Соответствие определённому ключевому показателю эффективности (KPI–KeyPerfomanceIndicator)

· Измеримость с целью обеспечения мониторинга

· Достижимость

· Реалистичность

· Актуальность

Причинно-следственная связь системы BalancedScorehead

В чём причина пробуксовки BSC в российских компаниях?

· Моральная и профессиональная неготовность компании к изменениям, недостаточная подготовка менеджеров, незрелая корпоративная культура.

· Бездумное следование шаблоны.

· Сугубо операционный подход и излишняя детализация.

· Топ-менеджмент дистанцируется от внедрения, перепоручая весь процесс подчинённым, что прерывает логическую связь между стратегическим и операционным уровнем компании.

По неофициальным данным авторов, успешных проектов бывает не более 40%.