double arrow

Вознаграждение топ-менеджмента


Система вознаграждения топ-менеджмента является механизмом сближения интересов собственников и топ-менеджеров и ключевым фактором удержания в компании.

Постоянная часть вознаграждения

· За непосредственное выполнение трудовой функции

· Не привязана к достижению каких-либо результатов

· На размер базовой з/п влияют: круг решаемых задач, позиция конкурентов

Переменная часть вознаграждения

Подходы к расчёту переменной части

Стандартный. Выплаты не привязаны к достижению результатов и показателей. Выплаты на календарный месяц, наступление памятной даты.

Производительный. Привязаны к достижению целевых показателей. В основе – MBO, KPI. Повышение мотивации руководителей к достижению определённых целей.

Стоимостной. Выплаты привязаны к повышению рыночной капитализации или её расчётной стоимости. При котировке ценных бумаг на бирже.

Различия переменной части топ-менеджеров и других работников

Показатели для сравнения Топ-менеджеры Другие работники
Доля переменной части в общей системе вознаграждения Переменная как правило больше постоянной Постоянная как правило больше переменной
Период начисления Краткосрочный, долгосрочный Больше краткосрочный
Соотношение индивидуальных и общекорпоративных показателей Наибольшая доля корпоративных показателей Наибольшая доля индивидуальных показателей
Возможность прямо влиять на изменение показателей Прямое влияние на достижение общекорпоративных показателей Прямое влияние на достижение индивидуальных показателей

Требования к вознаграждению топ-менеджеров




· Связь системы вознаграждения со стратегией компании

· Доля постоянных выплат должны быть меньше доли переменных

· Оптимальное соотношение постоянной и переменной частей

· Выплата за достижение поставленных целей и результатов

· Вознаграждение должно быть направлено как на достижение долгосрочных, так и краткосрочных показателей

Виды программ вознаграждения для топ-менеджмента

· Краткосрочные программы – бонусы по итогам года

· Долгосрочные – больше года

Механизм программы вознаграждения

1. Определение цели на основе стратегии

Цели должны быть сбалансированными, т.е. не только отражать достижение финансовых показателей, но и взаимоотношения с клиентами, совершенствование бизнес-процессов, развитие персонала.

2. Установление KPI

3. Установление веса каждого показателя

Для каждого показателя устанавливаются уровни достижения:

× Ниже порогового бонус не выплачивается

× Пороговый – в 80% от целевого значения

× Целевой – 100%

× Максимальный – до 150% целевого

× При превышении максимального значения ограничивают 150%



× Если показатель находится между пороговым и целевым или между целевым и максимальным используется специальная формула.

4. Определение размера целевого бонусного фонда

5. Определение размера целевого бонусного фонда для каждого топ-менеджера

Бонус устанавливается в процентах от годовой базовой з/п. Ориентируются на уровень вознаграждения в сопоставимых компаниях.

Показатели, наиболее часто используемые для формирования бонусного фонда

· Выручка/продажи

· Показатели прибыли

· Показатели денежного потока

· Показатели рентабельности

· Производственные показатели

· Показатели качества

· Показатели удовлетворённости клиентов

Мотивированная модель на основе BSC

  Показатель BSC
Финансовая 60% Прибыль по сравнению с конкурентами ROCE по сравнению с конкурентами Сокращение затрат по сравнению с планом Рост доли на новых рынках Рост доли на существующих рынках        
Клиентская 10% Доля рынка Степень удовлетворённости клиентов Степень удовлетворённости дилеров 2,5 2,5 2,5 2,5
Внутренние бизнес-процессы 10%  
Обучение и развитие 20% Атмосфера в коллективе Коэффициент стратегического переобучения Доступность стратегической информации  

Выбор программы долгосрочного стимулирования или сочетания таких программ зависит от следующих факторов



· Размер и форма собственности компании

· Отрасль, в которой развивается компания

· Стратегические цели собственников и акционеров

· Другие социоэкономические и культурные факторы

Группы, которые могут включаться в систему долгосрочного стимулирования

Топ-менеджмент Весь менеджмент Носители желаемых образцов поведения
Только топ-менеджеры, которые реально способны самостоятельно принимать управленческие решения и непосредственно отвечать за результаты работы компании. Для менеджеров среднего звена более действенной мотивацией может, например, стать процент от EVA. Оценка п добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создаёт на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов капитала Все менеджеры высшего и среднего уровня. В этом случае необходимо устанавливать дополнительные показатели эффективности работы, так как многие руководители среднего звена не могут непосредственно влиять на рост котировок акций компании Сотрудники, внесшие существенный вклад в развитие компании. В эту группу могут быть включены топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и высококвалифицированные специалисты. В этом формате опционы становятся в большей степени вознаграждением за уже проявленные результаты деятельности, зависят от воли собственников, но при этом хорошо задают ориентиры для остальных сотрудников, формируют желаемое для компании поведение






Сейчас читают про: