2014-02-09
1092
Система вознаграждения топ-менеджмента является механизмом сближения интересов собственников и топ-менеджеров и ключевым фактором удержания в компании.
Постоянная часть вознаграждения
· За непосредственное выполнение трудовой функции
· Не привязана к достижению каких-либо результатов
· На размер базовой з/п влияют: круг решаемых задач, позиция конкурентов
Переменная часть вознаграждения
Подходы к расчёту переменной части
Стандартный. Выплаты не привязаны к достижению результатов и показателей. Выплаты на календарный месяц, наступление памятной даты.
Производительный. Привязаны к достижению целевых показателей. В основе – MBO, KPI. Повышение мотивации руководителей к достижению определённых целей.
Стоимостной. Выплаты привязаны к повышению рыночной капитализации или её расчётной стоимости. При котировке ценных бумаг на бирже.
Различия переменной части топ-менеджеров и других работников
| Показатели для сравнения | Топ-менеджеры | Другие работники |
| Доля переменной части в общей системе вознаграждения | Переменная как правило больше постоянной | Постоянная как правило больше переменной |
| Период начисления | Краткосрочный, долгосрочный | Больше краткосрочный |
| Соотношение индивидуальных и общекорпоративных показателей | Наибольшая доля корпоративных показателей | Наибольшая доля индивидуальных показателей |
| Возможность прямо влиять на изменение показателей | Прямое влияние на достижение общекорпоративных показателей | Прямое влияние на достижение индивидуальных показателей |
Требования к вознаграждению топ-менеджеров
· Связь системы вознаграждения со стратегией компании
· Доля постоянных выплат должны быть меньше доли переменных
· Оптимальное соотношение постоянной и переменной частей
· Выплата за достижение поставленных целей и результатов
· Вознаграждение должно быть направлено как на достижение долгосрочных, так и краткосрочных показателей
Виды программ вознаграждения для топ-менеджмента
· Краткосрочные программы – бонусы по итогам года
· Долгосрочные – больше года
Механизм программы вознаграждения
1. Определение цели на основе стратегии
Цели должны быть сбалансированными, т.е. не только отражать достижение финансовых показателей, но и взаимоотношения с клиентами, совершенствование бизнес-процессов, развитие персонала.
2. Установление KPI
3. Установление веса каждого показателя
Для каждого показателя устанавливаются уровни достижения:
× Ниже порогового бонус не выплачивается
× Пороговый – в 80% от целевого значения
× Целевой – 100%
× Максимальный – до 150% целевого
× При превышении максимального значения ограничивают 150%
× Если показатель находится между пороговым и целевым или между целевым и максимальным используется специальная формула.
4. Определение размера целевого бонусного фонда
5. Определение размера целевого бонусного фонда для каждого топ-менеджера
Бонус устанавливается в процентах от годовой базовой з/п. Ориентируются на уровень вознаграждения в сопоставимых компаниях.
Показатели, наиболее часто используемые для формирования бонусного фонда
· Выручка/продажи
· Показатели прибыли
· Показатели денежного потока
· Показатели удовлетворённости клиентов
Мотивированная модель на основе BSC
| Показатель | BSC | |
| Финансовая 60% | Прибыль по сравнению с конкурентами ROCE по сравнению с конкурентами Сокращение затрат по сравнению с планом Рост доли на новых рынках Рост доли на существующих рынках | |
| Клиентская 10% | Доля рынка Степень удовлетворённости клиентов Степень удовлетворённости дилеров | 2,5 2,5 2,5 2,5 |
| Внутренние бизнес-процессы 10% | ||
| Обучение и развитие 20% | Атмосфера в коллективе Коэффициент стратегического переобучения Доступность стратегической информации |
Выбор программы долгосрочного стимулирования или сочетания таких программ зависит от следующих факторов
· Размер и форма собственности компании
· Отрасль, в которой развивается компания
· Стратегические цели собственников и акционеров
· Другие социоэкономические и культурные факторы
Группы, которые могут включаться в систему долгосрочного стимулирования
| Топ-менеджмент | Весь менеджмент | Носители желаемых образцов поведения |
| Только топ-менеджеры, которые реально способны самостоятельно принимать управленческие решения и непосредственно отвечать за результаты работы компании. Для менеджеров среднего звена более действенной мотивацией может, например, стать процент от EVA. Оценка п добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создаёт на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов капитала | Все менеджеры высшего и среднего уровня. В этом случае необходимо устанавливать дополнительные показатели эффективности работы, так как многие руководители среднего звена не могут непосредственно влиять на рост котировок акций компании | Сотрудники, внесшие существенный вклад в развитие компании. В эту группу могут быть включены топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и высококвалифицированные специалисты. В этом формате опционы становятся в большей степени вознаграждением за уже проявленные результаты деятельности, зависят от воли собственников, но при этом хорошо задают ориентиры для остальных сотрудников, формируют желаемое для компании поведение |
