Кадровое планирование

1 2 3 4 5 6

ТЕМА №6

1) Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

2) Определение потребности в рабочих: общей и дополнительной.

3) Определение потребности в руководителях, сотрудниках и служащих..

Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование – это часть 00000.

Кадровое планирование предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и выявление будущих потребностей в рабочей силе. Различают планирование общей и дополнительной потребности. Потребность в персонале определяется по рабочим и по руководителям, сотрудникам и служащим.

Этапы кадрового планирования:

1) разработка кадровой стратегии организации.

2) работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками.

3) развитие персонала с определением целей и интересов каждого работника.

Кадровое планирование включает в себя:

1) прогнозирование перспективных потребностей в персонале по категориям.

2) изучение рынка труда.

3) анализ системы рабочих мест организации.

4) разработка программ по развитию персонала.

Стадии кадрового планирования:

1) определение будущих потребностей в персонале.

2) учёт изменяющегося кадрового состава и определение дополнительной потребности.

3) разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребности.

4) учёт имеющихся кадров – ведётся по трём направлениям:

А) проводится оценка и анализ, имеющихся в организации работников.

Б) оценка потенциала внешних и внутренних источников для заполнения кадровых вакансий.

В) разработка плана, связанного с изменением численности персонала – сокращение и увеличение численности.

Кадровое планирование делится на:

1) краткосрочное – до 2 лет.

2) среднесрочное – от 2 до 5 лет.

3) долгосрочное – более 5 лет.

Кроме того, выделяют:

1) планирование потребности в персонале.

2) планирование набора и привлечения персонала.

3) сокращение численности и расходов на содержание персонала.

4) планирование мероприятий по различным направлениям работы с персоналом.

Определение потребности в рабочих: общей и дополнительной

Количественная потребность в персонале планируется путём определения его расчётной численности и её сравнения с фактической обеспеченностью кадрами (работниками).

– общая численность

– базовая потребность в персонале

– дополнительная потребность в персонале

rr	– дополнительная потребность в персонале – прирост объёма производства – выработка на одного рабочего

Планирование численности работников ведут отдельного по рабочим сдельщикам и повременщикам.

При определении сдельщиков учитывается:

1) объём однородной продукции:

– численность рабочих сдельщиков (однородная продукция)

– объём производства

– выработка на одного рабочего

2) объём разнородной продукции (трудоёмкость):

– численность рабочих сдельщиков (разнородная продукция)

– трудоёмкость

– фонд рабочего времени

– коэффициент выполнения норм

При определении повременщиков учитывается:

1) закреплённые зоны обслуживания.

2) нормы численности.

3) нормированные задания.

– норма численности

– количество объектов, подлежащих обслуживанию

– сменность работы

– норма обслуживания на одного рабочего (на бригаду)

– коэффициент приведения явочной численности

– номинальный фонд рабочего времени

– реальный фонд рабочего времени

4) рабочие места, независимо от объёма работы.

Более точно, расчёты могут проводиться по профессиональным группам. Кроме того, выделяют дополнительную потребность в работниках – разница между нормативной и фактической численностью. Дополнительная потребность в рабочих складывалась из дополнительной потребности на прирост численности и возмещения убыли.

Убыль кадров определяется по трём группам:

1) естественная убыль – пенсия, смерть.

2) убыль по причинам, связанным с ограниченным движением кадров, планируемая убыль - уход на учёбу, уход в армию, переход на другое предприятие, окончание работы по договору.

3) убыль по причине неорганизованного движения кадров (текучести) – уволенные по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Общая потребность в руководителях, сотрудниках и служащих определяется в зависимости от:

1) трудоёмкости закреплённых функций.

2) норм управляемости.

3) степени механизации управления.

4) с учётом штатных расписаний.

– численность в руководителях, сотрудниках и служащих

– базовая потребность в персонале

– дополнительная потребность в персонале

Расчёт дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

1) развитие предприятия.

2) смена практиков, занимающих должности специалистов с высшим образованием и средним профессиональным образованием.

3) возмещение естественного убытия работников, занимающих должности руководителей, сотрудников и служащих.

Дополнительная потребность на возмещение естественной убыли не превышает 2%-4% в год.

При расчёте, общую потребность специалистов в плановом периоде умножают на среднегодовой процент выбытия руководителей, сотрудников, служащих и практиков.

Различают потребность по периодам планирования:

1) текущая дополнительная потребность – это необходимая численность руководителей, сотрудников и служащих в базовом году. Она является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов.

2) перспективная потребность – на 3-5 и 7 лет.

Методы расчёта перспективной потребности в руководителях, сотрудниках и служащих:

1) штатно-номенклатурный (на срок до 5 лет) – основан на планировании показателей развития производства, закреплённых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим, средним и профильным образованием.

Этот метод позволяет, при наличии плановых показателей, определить:

А) число специалистов – на основе штатных расписаний.

Б) их качество – на основе номенклатуры должностей, которые определяют уровень квалификации и профиль подготовки специалиста.

Типовые номенклатуры должностей и типовое штатное расписание разрабатывается аппаратом фирмы, а утверждается руководством.

Типовая номенклатура содержит:

А) наименование функция должностей, выполняемых работниками.

Б) наименование структурных подразделений.

В) наименование должностей.

Г) количество штатных должностей.

Д) фонд оплаты труда руководителей, сотрудников и служащих.

2) при определении потребности в руководителях, сотрудниках и служащих на дополнительную перспективу и отсутствие подробных плановых показателей, применяется метод расчёта коэффициента насыщенности.

Коэффициент насыщенности определяется отношением численности специалистов на 1000 работников организации. То есть, этот метод используется для определения численности специалистов организации ли подразделений.

3) универсальный метод – это нормативный метод, который предполагает разработку специальной методики расчёта нормативной численности в руководителях, сотрудниках и служащих, обеспечивающий оптимальную численность с учётом конкретных организационно-технических условий. Этот метод основан на применении нормативов обслуживания, управляемости и численности. Нормативы нагрузки применяются в отраслях непроизводственной сферы. В отраслях материального производства численность специалистов.

Норма управляемости 5-7 человек на 1 руководителя.

Формула Розенrкранцаr Крансера: