Сопротивление персонала инновациям

Обычная практика разработки и внедрения крупных, системных нововведений состоит в том, что их инициатором является либо 1-е лицо, либо весь высший управленческий персонал фирмы. При этом обычный алгоритм предполагает сначала выработку стратегии преобразований, затем внедрение новых системных решений и в конце – обучение персонала работе в новых условиях. Часто последний этап не реализуется, и работники вынуждены приспосабливаться к новым условиям путем проб и ошибок.

В ряде случаев внедрение новшеств приводит к изменениям структуры предприятия, методов управления и т.д. Этот процесс изменений не должен быть стихийным, им надо управлять, иначе он обречен на неудачу.

Наиболее частое заблуждение инициаторов состоит в том, что они надеются на здравомыслие всех вовлеченных в преобразования. Однако практика показывает, что существенные изменения в системе управления предприятием всегда наталкиваются на явное или скрытое сопротивление персонала, причем, не после его внедрения, а с момента провозглашения идеи о необходимости коренных преобразований и далее на каждом этапе. Т.о., это явление не случайное, а объективное.

Итак, сопротивление – сложное поведение людей (работников предприятия), приводящее к явному или скрытому противодействию коренным изменениям в системе управления [2.4].

При этом форма их может быть самая разнообразная. Так, в процессе разработки нововведений имеют место:

отсрочки начала процесса изменений под любыми «благовидными» предлогами;

неожиданные препятствия и различные трудности, которые требуют пересмотра самой идеи преобразований, либо увеличивают затраты по сравнению с запланированными или располагаемыми;

попытки саботировать изменения или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

После завершения преобразований сопротивление может проявляться в виде:

отставания фактических результатов от запланированных;

попытки отнесения полученных эффектов за счет «доперестроечных» усилий;

внедрения мнения, что новое – это старое, но только другими словами (на этой основе – возврат к прежнему);

предложения «еще больше увеличить» эффект нововведений за счет подключения к новой системе элементов старой.

Источники сопротивления нововведениям:

1-й и главный – отдельные лица, а также группы работников (их совместные действия). Известно, что человек противодействует новому тогда, когда он не чувствует себя в безопасности: вынужден принимать рискованные решения, что противоречит его натуре и не соответствует его прошлому опыту; чувствует, что в результате нововведений он может оказаться лишним или потеряет прежний статус; не способен выполнять новую роль, отведенную ему в новой системе отношений; не желает (не способен) обучаться новому и подстраивать свое поведение под изменившиеся линии взаимодействия в процессе работы.

Особенно это касается руководителей (опасаются уменьшения зарплаты, ограничения контроля над ресурсами, сужения личного влияния на процесс принятия управленческих решений, сокращения властных функций).

2-й источник – само предприятие, как система (это социально–экономическая система, состоящая из сложившихся подразделений, которые могут разрушиться, к тому же любая система стремится к самосохранению и самовоспроизводству, т.е. сохранить свои характеристики).

Модель успешного управления организационными изменениями Л.Грейнера состоит из шести этапов:

1. Давление и побуждение: анализ проблемы вместе с коллективом и побуждение его тем самым к изменениям.

2. Посредничество и переориентация внимания: осознание истинных причин и необходимости перемен, Выработка сообща представления (ориентации), как организовать процесс достижения целей, и руководить им.

3. Диагностика и осознание: выявление проблем, решение которых должно изменить существующее положение, сбор информации, причем (самое главное) с нижних уровней. Поощрение согласованности при выработке нового видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении.

4. Новое решение и новые обязательства: отыскание новых решений и получение поддержки тех, кто их будет реализовывать. Распространение процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая его сверху – не форсируйте события, дайте каждому подразделению возможность найти свой собственный путь к новой организации.

5. Воплощение процесса обновления в официально проводимой политике, системах и структурах.

6. Проведение изменений в полном масштабе. Контроль процесса обновления и приспособление стратегии к проблемам, возникающим в ходе его выполнения.

Проверенные методы снижения (устранения) сопротивления изменениям:

- открытое обсуждение идей и мероприятий изменений, убеждение работников в их необходимости;

- привлечение подчиненных к принятию решений, создание обстановки открытости;

- поддержка помощников (предоставление отдыха, повышение квалификации);

- стимулирование согласия сопротивляющихся;

- кооптирование (включение) скептиков в комиссии по приемке новшеств;

- маневрирование (выборочное использование информации в отношении разных людей (просьба о поддержке, одобрение предложений и т.п.);

- принуждение (угроза увольнения, лишение продвижения, премии и др.).

И.Ансофф предлагает четыре специальных метода, позволяющих предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям (таблица 3) [2.9]:

принудительный (требует больших затрат и нежелателен в социальном аспекте – конфликты), используется в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция. Принудительное изменение будет более эффективным, если перед началом перемен провести анализ настроения и поведения персонала, создать атмосферу поддержки;

метод адаптивных изменений (его лозунг: «Москва не сразу строилась»);

управление кризисной ситуацией (экстренные непопулярные меры);

управление сопротивлением (метод «аккордеона») – промежуточное положение между принудительным и адаптивным, когда есть время и ресурсы.

Таблица 6.1 - Сравнение методов внедрения изменений

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Лимит времени для реформирования	Быстрота изменений	Сильное сопротивление
Адаптивный	Отсутствие срочности	Слабое сопротивление	Медленное и неупорядоченное реформирование
Кризисный	Угроза существованию предприятия	Слабое сопротивление, а на начальных этапах – поддержка	Жесткий дефицит времени и риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность или циклическое реформирование	Регулируемое сопротивление и подгонка к нужному моменту	Сложность планирования и реализации

Общая их идея – в целенаправленном поэтапном создании «стартовой площадки» для нововведений, т.е. процесса изучения действующих в ходе преобразований сил (факторов) и формирования положительного потенциала из сторонников реформирования, способных довести его до конца.

Выбор конкретного метода осуществления изменений зависит от многих факторов, например, от принятого стиля управления на предприятии, организационной культуры, уровня компетентности руководителя, подготовки персонала и т.д. Например, авторитарные руководители предпочтут действовать решительно и напористо, чтобы сократить продолжительность процесса изменений; руководители – демократы продлят его возможно дольше в целях снижения сопротивления.

Непросто рассчитать и момент выхода на рынок, чтобы определить нарастающий спрос, определить шаги конкурентов. На выбор метода влияет и склонность руководителя к риску, особенно при благоприятных возможностях.