Отношение персонала организации к изменениям

Классификация изменений в организациях

По мнению Дафта, можно сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации: товаров и услуг; стратегии и структуры; культуры; технологии.

Технологические изменения (изменения в технологии) - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную, компетентность. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии или структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Осуществляют сверху вниз, т.е. по распоряжению высшего руководства.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы: перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры – новых навыков от сотрудников.

Й. Шумпетер выделял 5 типичных изменений:

- использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля-продажа)

- внедрение продукции с новыми свойствами

- использование нового сырья

- изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения

- появление новых рынков сбыта.

По преемственности организационные изменения, приводящие к заимствованию существующих организационных элементов из опыта других организаций, являются замещающими. Изменения, приводящие к возврату к организационным элементам, используемым ранее, являются возвратными.

По степени формализации изменения можно разделить на концептуальные или абстрактные и конкретные. Первые связаны с переосмыслением, ревитализацией представления об организации и затрагивают такие элементы организации, как видение (перспектива), культура (новая энергия, новые жизненные силы), имидж и прочие элементы, для которых трудно представить их новую формализованную модель и можно только сформулировать требования и преследуемые цели. Конкретные изменения, или материальные, затрагивают позиции организации на рынке, организационную структуру, программы, системы.

Изменения сверху вниз предполагают установление основного курса реформ в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства в целях концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создании условий для ее решения.

Изменения снизу вверх характеризуются движением, направленным на поиск сотрудниками организации новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности.

По степени планирования изменения возможно разделить на непланируемые и планируемые.

По характеру протекания организационные изменения возможно разделить на эволюционные и революционные.

По признаку глубины проводимых изменений разделяют на коренные, радикальные, умеренные. В коренных изменениях возникает, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. Радикальные изменения связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией. Умеренные изменения – это наиболее часто встречающиеся изменения. Необходимость в них возникает, когда организации выводят новый продукт на освоенный или новый рынок.

По стилю управления изменениями целесообразно разделить их на директивные и партисипативные. Директивные (навязанные) изменения инициируются руководством. Партисипативные изменения – изменения с участием и изменения с использованием переговоров.

По реакции на внешние воздействия возможно их разделение на активные и пассивные.

Внедрение управленческих изменений неизменно вызывает сопротивление сотрудников. Это сопротивление существенно затрудняет проведение каких-либо преобразований и при отсутствии специальных мер по управлению сопротивлением и преодолению его последствий может свести к нулю усилия по проведению изменений.

Дилемма плановых изменений в компаниях состоит, с одной стороны, в необходимости перемен и сохранении конкурентоспособности, с другой – в сопротивлении переменам из-за страха потерять относительную стабильность и предсказуемость.

Под сопротивлением персонала изменениям системы управления принято понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц, затрудняющую процесс проведения изменений, угрожающую культуре организации и структуре власти. Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя.

Основная проблема внедрения организационных преобразований в том, что руководители преобразуемых компаний нередко либо игнорируют человеческий фактор, либо упрощенно подходят к решению данной проблемы, либо пугаются ее сложности и утонченности. «Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.

Преобладающая доля этого сопротивления вызвана внедрением именно управленческих изменений. Применение новой техники, технологий, выпуск новой продукции, не сопровождающиеся серьезными организационными или структурными изменениями внутри организации, как правило, не вызывают сильного сопротивления со стороны персонала.

По мнению зарубежных специалистов, основная причина сопротивления изменениям заключается в особенностях психологии людей, которые воспринимают значительные изменения как разрушение своих ожиданий относительно будущего, как потерю контроля над ситуацией.

Сопротивление изменениям происходит и просто от сознания того, что все они что-то нарушают. Психологической основой сопротивления являются привычки и инерция, страх перед неизвестным. Людям трудно отказаться от старых привычек и учиться новому. Тем более что при всяких изменениях создается угроза изменения статуса индивидов, угроза влиятельным формальным и неформальным группам, а нередко и перспективам деятельности всей организации.

Выявлены следующие причины, вызывающие индивидуальное сопротивление менеджеров изменениям системы управления:

- нехватка профессиональных знаний и навыков;

- ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);

- внедрение новых формальных процедур;

- несоответствие ценностей работника корпоративной системе ценностей;

- перестановки в структуре власти;

- убежденность, что изменения ничего хорошего не принесут;

- нехватка времени на решение стратегических вопросов;

- нехватка ресурсов;

- неопределенность вследствие нехватки информации;

- необходимость деятельности, не отвечающей характеру, темпераменту.

Основной причиной сопротивления являются неизбежные изменения культуры организации. Существует возможность управления процессом сопротивления через управление организационной культурой.

Многие люди в организации не включаются в изменения до тех пор, пока они реально не поймут, в чем заключается их задача, почему ее надо выполнять и какой выигрыш они получат, работая по новым правилам. Причиной сопротивления в этом случае становится недостаток информации о проводимых в организации изменениях. Эгоистичность поведения является не причиной, а следствием недостаточной ориентированности развития предприятия на социальные интересы и усиление трудовой мотивации.

Сопротивление изменениям возникает и начинает усиливаться через один-два месяца после начала преобразований, это происходит по следующим причинам:

- увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала, что предполагает дополнительный объем работ;

- начинают проявляться латентные или сознательно скрываемые проблемы организации, на руководителя обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем;

- в период активизации развития отчетливо выявляется соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, часто обнаруживаются новые лидеры, обостряется борьба позиционных групп за сферы влияния.

Таблица 4.1 - Классификация форм сопротивления изменениям

Базовый классификационный признак	Форма сопротивления
Источник сопротивления	Индивидуальное, групповое
Форма проявления сопротивления	Открытое, скрытое
Степень реакции сотрудников	От пассивного сопротивления до корпоративного бунта
Степень рациональности установок персонала	Рациональные возражения, эмоциональные установки
Источник инициативы изменений	Внутренняя инициатива, инициатива извне

Значительное сопротивление обусловлено в первую очередь действием следующих факторов:

- инициатива изменения привнесена извне;

- уровень корпоративной культуры низок, существует значительный культурный разрыв;

- проводимые изменения включают серьезные организационные или структурные изменения в организации;

- при проведении изменений игнорируется человеческий фактор;

- персонал испытывает недостаток информации об изменениях;

- при реализации изменений используется авторитарный подход, не предполагающий участия сотрудников в осуществлении перемен;

- участие персонала в изменениях недостаточно мотивируется;

- сотрудники неправильно понимают суть изменений и испытывают недоверие к лицам, осуществляющим изменения;

- действия высшего руководства не согласованы.

Общие рекомендации по управлению сопротивлением, предлагаемые различными авторами, таковы:

- вовлечение максимального числа сотрудников в процесс преобразований, что обеспечит его открытость и уменьшит страх коллектива перед неизвестностью;

- объяснение коллективу системы морального и материального поощрения за участие в работе по повышению эффективности организации;

- создание открытой информационной среды, т.е. систематическое проведение планерок, собраний коллектива, посвященных только одному вопросу – организационному развитию. Можно выпускать корпоративную газету, разовые информационные листки и т.п.;

- проведение внутренней и внешней PR-кампании, показывающей преимущества, потенциальные выгоды и возможности проводимых изменений;

- постепенное, но настойчивое формирование новой инновационной культуры и идеологии организации.

Таблица 4.2 - Тактические приемы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Адекватные его применению ситуации
Коммуникация, использование программ обучения	Изменения имеют технический характер Понимание характера изменений предполагает получение его пользователями точной информации и ее самостоятельный анализ
Участие в изменениях	Пользователи изменений стремятся к участию в процессе преобразований Разработка изменения требует дополнительной информации из других источников Пользователи обладают ресурсами для противодействия
Переговоры	Группа обладает возможностями сопротивления Изменения наносят ущерб интересам группы
Принуждение	В кризисной ситуации инициаторы изменения располагают необходимыми властными полномочиями, все другие методы оказались неэффективными
Поддержка высшего менеджмента	Изменения затрагивают несколько отделов или предполагают перераспределение ресурсов Пользователи изменений не уверены в их легитимности