2015-02-04
4004
Сутью кадровой политики предприятия является работа с персоналом, соответствующая концепции развития данного предприятия. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.
В кадровой политике реализуется поэтапно:
разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.
1. Пассивная кадровая политика.
2. Реактивная кадровая политика.
3. Превентивная кадровая политика.
4. Активная (рациональная) кадровая политика.
Обобщение опыта работы с персоналом и режиме антикризисного управления, оценка краткосрочных и долгосрочных последствий проведенных мероприятий позволили выделить дне группы этих мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно называемых эффективная и неэффективная практика. Например, при реорганизации кризисного предприятия эффективна такая практика:
сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия;
при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления, пользующемуся поддержкой коллектива;
нужно периодически переоценивать кадровую структуру предприятия;
целесообразно выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;
требуется поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии;
полезно предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая упор в первую очередь на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;
нужно проводить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в подразделениях предприятия;
необходимо идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия;
следует продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности.
Другая группа мер, получившая условное название неэффективной практики, имеет иное содержание. Для пояснения сути данных мероприятий удобнее рассматривать их в совокупности с достигаемым результатом (табл.).
Результаты неэффективной практики
| Мероприятие | Результат |
| Реализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе вследствие ухода на пенсию пожилых работников | Риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально работать |
| Механическое сокращение или временное освобождение от работы определенной части работников во всех структурных подразделениях | Неравномерное распределение рабочей силы на участках |
| Свертывание программ обучения персонала и повышения квалификации | Глубокие стрессы у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах |
| Резкое и существенное сокращение персонала | Нарушение технологических процессов. Необходимость возвращения уволенных на рабочие места или найм других работников и как следствие — конфликты, подрыв авторитета руководителя |
| Введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгая отчетность перед руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса | Отчуждение коллектива от антикризисного управления и снижение мотивации к труду |
В число важнейших вопросов работы с кадрами в данной ситуации входят методы преодоления сопротивлении нововведениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.
Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.
Метод принудительных организационных изменений. Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.
Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства — не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.
Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;
выбрать метод управления сопротивлением.
Перечень и характеристики методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления приведены в табл.
Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления
| Метод | Условия применения | Достоинства | Недостатки |
| Адаптивных изменений | Небольшая срочность | Слабое сопротивление | Длительность получения результата |
| Принудительных организационных изменений | Большая срочность | Быстрота изменений | Большое сопротивление |
| Управления сопротивлением | Средняя срочность | Слабое сопротивление, подгонка к моменту | Риск неудачи, сложность |
| Кризисный | Угроза существования | Слабое сопротивление | Жесткий дефицит времени |
В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:
1) временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);
2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.
Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения: управление изменениями и снижение противодействия запланированным изменениям.
1. Управление изменениями. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в одних организациях происходят целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других — носят скорее неформальный и адаптивный характер.
2. Снижение противодействия запланированным изменениям. Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны остальных сотрудников (для них перемены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели поведения в условиях изменений сталкивается со следующими факторами:
а) страх перед неизвестным. Такое состояние побуждает большинство людей к поиску иных способов решения проблемы. Чаще всего в этих поисках предпочтение отдается привычному;
б) потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место. При неопределенности возникает чувство незащищенности, которое порождает потребность в обеспечении безопасности. Из теории иерархии потребностей А. Маслоу известно, что потребность в безопасности относится к категории первичных. Иными словами, потребность в гарантиях неминуемо испытывает любой работник, оказавшийся участником процесса изменений на предприятии;
в) невовлеченность в преобразования лиц, затрагиваемых переменами, — неприятие перемен, предлагаемых руководством, как чужих, навязанных «сверху», без учета особенностей работы на данном рабочем месте или в данной должности, хотя такие лица лучше других представляют себе эффективные способы выполнения новых функциональных обязанностей;
г) недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом. Речь идет о стратегическом планировании изменений на предприятии как работе особой категории. Подобная деятельность эффективна лишь при определенной организации, временных ресурсах, применении специального инструментария, обладании специальными знаниями. В связи с этим несоответствие вопросов, поставленных перед работником, уровню его компетенции вызывает отторжение самой идеи перемен;
д) прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений. Известно, что практически на любом российском предприятии имеется опыт незавершенных проектов и негативный груз такого опыта. Более того, известны случаи, когда провозглашенные в начале реализации проекта цели не достигались, мало того, в итоге результаты были противоположны ожидаемым. Такой опыт порождает недоверие к ожидаемым результатам запланированных мероприятий.
Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны при реализации антикризисной программы.
Для выявления «балластной» группы кадров используются особые методы работы:
1) Предложение другой вакантной должности на данном предприятии с оперативной переподготовкой на рабочем месте
2) Переобучение и трудоустройство работников через региональный центра занятости
3) Увольнение работников, в т.ч.:
по собственному желанию
по сокращению штатов и инициативе администрации
в связи с выходом на пенсию.
Методы преодоления сопротивления организационным изменениям
| Метод | Предпосылки сопротивления | Достоинства | Недостатки |
| 1. Обучение и предоставление информации | Недостаток информации, ее недостоверность или неправильная интерпретация | Если удается убедить сотрудников в необходимости мероприятия, они активно участвуют в преобразованиях | Требует много времени, если нужно охватить большое число сотрудников |
| 2. Привлечение к участию в проекте | Дефицит информации у инициаторов проекта относительно про граммы изменений и предполагаемого сопротивления | Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную им информацию для планирования | Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений |
| 3. Стимулирование и поддержка | Сложность индивидуальной адаптации к отдельным изменениям | Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменений | Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта |
| 4. Переговоры и соглашения | Некоторые группы руководителей предприятия опасаются в результате изменений потерять свои привилегии | Стимулирование и обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления | Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп |
| 5. Кадровые перестановки и назначения | Несостоятельность других тактик влияния или недопустимо высокие затраты по ним | Сопротивление относительно быстро ликвидируется при невысоких затратах | Создается угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц |
| 6. Скрытые и явные меры принуждения | Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений | Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта | Связан с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта |
Среди главных в сфере управления персоналом в кризисной ситуации были выделены следующие проблемы.
1. Острая нехватка средств у предприятий, вызывающая нестабильность финансового положения, которая влечет за собой сокращение штата сотрудников (64,4% опрошенных работников не уверены в стабильности своего рабочего места). Растет уровень скрытой безработицы, которая связана не с финансовым состоянием предприятия, а с техническими и технологическими нововведениями и переоснащением производства.
2. Качество подготовки и переподготовки персонала. Программы обучения персонала для работы в новых условиях, а также повышения квалификации не устраивают 68,9% работающих, 55% работающих в нефтяной отрасли не удовлетворены тем, как осуществляется процесс внедрения новой техники, а 63% недовольны состоянием оборудования.
3. Размер доходов и заработной платы. Результаты проведенного анализа показывают, что заработная плата все в меньшей степени выполняет основные функции стимулирования и воспроизводства рабочей силы. Более того, она превратилась в некий вариант социального пособия, совершенно не связанного с конкретными результатами трудовой деятельности. Даже в нефтяной отрасли, одной и из самых благополучных, 66% работающих оценили свой уровень жизни как способ существования от зарплаты до зарплаты. Эффективность материального стимулирования зависит от решения конкретных финансовых «опросов как внутри, так и вне предприятия.
4. Состояние трудовых отношений и социального климата на производстве. Персонал считает, что руководители стали меньше заботиться о них. Выход работники видят в организации систематического повышения квалификации, выдвижении претендентов на руководящие должности на конкурсной основе, улучшении состояния трудовой дисциплины.
Положительно воздействует на уровень социально-трудовых отношений систематическое обновление производства, совершенствование организации труда и управления, т.е. систематизация организационных изменений на предприятии.
Еще один позитивный фактор — повышение качества экономической деятельности предприятий на базе собственных средств с максимальным сокращением бартерных обменов и зачетов.
Предприятиям приходится работать в условиях нестабильности внешней среды. Снять эту неопределенность, имеющую системный характер, руководителям не под силу, но возможно ее частичное преодоление. В такой обстановке наиболее эффективными, как показывает практика, являются так называемые сценарные методы.
Суть этих методов состоит в формировании многовариантного набора альтернативных действий в различных ситуациях, в которых в будущем может оказаться предприятие, и построении новых стратегий его развития. Анализ практики работы ряда консалтинговых российских компаний показывает, что в настоящее время участились заказы на разработку новой идеологии фирмы с полной трансформацией (смена формы собственности, изменение круга партнеров, поставщиков, покупателей) и формированием новой организационной структуры, что очень важно для выживания любого предприятия в существующих условиях.
Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников.
Расширенная концепция организационного развития предполагает как структурный, так и кадровый подход. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений и организационном регулировании создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Оценка целесообразности использования любого подхода или метода зависит от многих причин. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий и управляющими и сотрудниками.
Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие.
1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации).
2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.
3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.
4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.
Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации, принятому 21 декабря 2001 года (в редакции декабря 2006 и апреля 2007), трудовые отношения – это отношения, в основе которых лежит соглашение между работодателем и работником о личном выполнении работником за определенную плату трудовой функции. Кроме того, здесь предусматривается подчинение работника внутренним правилам при предоставлении работодателем условий труда, рассмотренных трудовым законодательством, соглашениями, различными видами договоров.
Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, который заключается ими в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 № 90-ФЗ), согласно которому трудовые отношения возникают по следующим основаниям:
1) избрания (выборов) на должность. Возникают в случае, если избрание (выборы) по своей сути представляет собой исполнение работником определенной трудовой функции;
2) избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности. Трудовые отношения возникают, если законом, нормативным актом или уставом организации определены перечень должностей, подлежащих замещению по конкурсу, и порядок конкурсного избрания на эти должности;
3) назначения на должность или утверждения в данной должности;
4) направления на работу уполномоченными законом органами в счет установленной квоты;
5) судебного решения о заключении трудового договора.
В настоящее время существует три основных вида договоров.
1. Индивидуальный трудовой договор – правовой акт, заключающийся между работником и его работодателем, который предполагает обязательства работника по выполнению трудовой функции, а работодателя – по предоставлению условий труда.
В нем содержатся следующие положения:
1) фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (физического лица), заключивших трудовой договор;
2) место работы;
3) дата начала работы;
4) наименование должности, в соответствии с уставом организации или конкретная трудовая функция;
5) права и обязанности работника;
6) права и обязанности работодателя;
7) описания условий труда, компенсации, льготы и выплаты работникам за работу в особо тяжелых, опасных или вредных условиях;
8) условия оплаты труда (сюда также входит размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты и поощрительные выплаты);
9) виды и условия социального страхования.
2. Коллективный договор – правовой акт, который регулирует социально-трудовые отношения между работниками предприятия и работодателем.
Его содержание определяется сторонами по следующим вопросам:
1) форма и размер оплаты труда, различные пособия, компенсации, доплаты;
2) регулирование оплаты труда в соответствии с изменением цен, уровнем инфляции;
3) подготовка, обучение, переподготовка работников;
4) улучшение условий работы и охраны труда работников;
5) медицинское страхование (добровольное и обязательное);
6) безопасность для жизни и охрана здоровья работников на рабочих местах; система льгот;
7) порядок внесения изменений в коллективный договор, ответственность сторон, социальное партнерство.
Коллективный договор может включать и другие обязательства в зависимости от условий его заключения. Однако те положения, которые закреплены в законодательных актах, и существует предписании об обязательном внесении их в договор, вносятся независимо от желания сторон.
3. Соглашение – правовой акт, который регулирует социально-трудовые отношения и заключается на уровне Российской Федерации или субъекта Российской Федерации. Законодательством предусмотрена разновидность соглашений в зависимости от уровня регулируемых отношений.
На федеральном уровне заключаются следующие виды соглашений:
1) генеральное соглашение – между общероссийскими объединениями профессиональных союзов, общероссийскими объединениями работодателей, правительством РФ;
2) отраслевое (межотраслевое) тарифное соглашение – между общероссийскими профессиональными союзами, объединениями работодателей, министерством труда;
3) профессиональное тарифное соглашение – между профессиональными союзами, объединениями работодателей.
На региональном уровне:
1) соглашение между профессиональными союзами, объединениями работодателей, органом исполнительной власти субъекта РФ об общих принципах регулирования социально-трудовых отношений на уровне субъекта РФ;
2) отраслевое (межотраслевое) тарифное и профессиональное соглашение между профессиональными союзами, объединениями работодателей, органом по труду субъекта РФ о нормах оплаты труда и других условиях труда, социальных гарантиях и льготах для работников отрасли.
Согласно Части 2, Статье 23 Трудового кодекса РФ, социальное партнерство – это система взаимоотношений между работниками или их представителями, работодателями или их представителями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений.
Суть заключается в использовании метода многократных согласований интересов работников, работодателей и государства. Социальное партнерство состоит в следующем:
1) приоритет отдается переговорной тактике решения проблемы;
2) согласование политики доходов и социально-экономической политики в целом;
3) установление мер гарантированной защиты интересов участников социального партнерства;
4) принцип участия в управлении наемных кадров;
5) утверждение системы общечеловеческих ценностей во всех сферах общественного труда.
Статья 24 Трудового кодекса РФ регламентирует основные принципы социального партнерства:
1) равноправие сторон;
2) уважение и учет интересов сторон;
3) заинтересованность сторон в участии при заключении договорных отношениях;
4) содействие государства в укреплении и развитии социального партнерства на демократической основе;
5) соблюдение сторонами и их представителями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;
6) полномочность представителей сторон;
7) свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда;
8) принятие сторонами на себя обязательств на добровольной основе;
9) реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами;
10) обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений;
11) контроль за ходом выполнения принятых коллективных договоров, соглашений;
12) ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений.
Представители работников – работники и работодатели могут иметь представителей работников в социальном партнерстве: профессиональные союзы и их объединения, иные профсоюзные организации, предусмотренные уставами общероссийских, межрегиональных профсоюзов, или иные представители. (статья 29, глава 4 ТК РФ)
Представители работодателей. Согласно статье 23 ТК РФ, при проведении коллективных переговоров, заключении или изменении коллективного договора, а также при рассмотрении и разрешении коллективных трудовых споров работников с работодателем интересы работодателя представляют руководитель организации, работодатель – индивидуальный предприниматель (лично) или уполномоченные ими лица.
Представителями работодателей — федеральных государственных учреждений, государственных учреждений субъектов Российской Федерации, муниципальных учреждений и других организаций, финансируемых из соответствующих бюджетов, также являются соответствующие федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, иные государственные органы, органы местного самоуправления.
Социальное партнерство помогает достичь следующих результатов:
1) взаимную заинтересованность наемных кадров и работодателей в устойчивом экономическом росте, в повышении конкурентоспособности предприятия;
2) рост трудовой и социальной активности;
3) улучшение условий труда работников и жизни;
4) сокращение конфликтов и их смягчение.
Но в становлении структуры социального партнерства существует немало серьезных проблем:
1) сложность формирования институциональной среды социального партнерства состоит в том, что социальные институты, как правило, возникают с целью удовлетворения интересов, позволяющие оказывать влияние на разработку новых правил и норм. Эта проблема могла бы быть решена в какой-то мере системой демократического контроля. Но в России такой системы пока нет;
2) социальное партнерство успешно развивается при наличии в обществе среднего класса. А доля этого класс в России с каждым годом становится все меньше – усиливается дифференциация общества;
3) проведенная в России приватизация не дала ожидаемых результатов в плане превращения государства в заинтересованное общественными интересами лицо. По большей части оно так и осталось частным собственником, т. е. положение государство как социального партнера слегка размыто, и это является одной из причин незавершенности структуры социального партнерства;
4) при разработке структуры социального партнерства вначале сформировалась федеральная трехсторонняя комиссия, и только потом – отраслевые и региональные. А та часть социального партнерства, которая непосредственно связана со сферой жизни и труда людей, формируется очень медленными темпами;
5) различие профсоюзов по политическим признакам. Многие из них, к тому же, имеют свои собственные объединения;
6) разброс работодателей более чем по 50 союзам. Это очень затрудняет обсуждение и принятие решений на отраслевом и федеральном уровнях.
