Матрица «привлекательность – конкурентоспособность»

Как известно, матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Но привлекательность рынка может зависеть и от других факторов: его доступности, размера, наличия сбытовой сети и др., поэтому рекомендации и выводы, получаемые на основе матрицы БКГ, не всегда приводят к верным результатам. В частности, по отношению к товарам, называемым "собаками", рекомендуется стратегия деинвестирования, т.е. уход с рынка. В то же время, эти товары вполне могут приносить значительную прибыль, если они обладают такими отличительными качествами, что покупатели готовы платить за них повышенную цену, компенсирующую повышенные издержки фирмы. Такая ситуация возникает в том случае, когда одним из конкурентных преимуществ предприятия и его продукции является технологическое лидерство. В качестве примера можно привести автомобильную продукцию компании "Роллс-Ройс". Данная продукция обладает рядом отличительных преимуществ, обеспечивающих ее рентабельность при достаточно высокой цене и издержках, а также относительно низкой доле рынка. Необходимость анализа ситуаций, когда нельзя принять в качестве базовых сформулированные выше посылки, привела к разработке многокритериальной матрицы, разработанной специалистами фирм "Дженерал Электрик" и "МакКинси".

На основе ограничений, сужающих область применения матрицы БКГ, Ж.-Ж. Ламбен предложил матрицу "привлекательность — конкурентоспособность"[31].

Критериями привлекательности рынков Ж.-Ж. Ламбен предлагает следующие:

· доступность рынка (низкая — в странах вне Европы и США, высокая — в Европе);

· темп роста (низкая — менее 5%, высокая — более 10%);

· длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);

· потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%)

· острота конкуренции (структурированная олигополия, неструктурированная конкуренция, распыленная конкуренция);

· возможности неценовой конкуренции (товар стандартизован, товар слабо дифференцирован, товар сильно дифференцирован);

· концентрация клиентов (для низкой оценки до 2000, высокой — менее 200).

Критерии конкурентоспособности:

· Относительная доля рынка

· Издержки

· Отличительные свойства

· Метод продаж

· Освоение технологии

Для каждой страны и отрасли экспертным путем оценивается весомость каждого критерия (в сумме равна 100), определяется диапазон оценки для конкретного товара и оценивается его привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100.

После оценки привлекательности и конкурентоспособности товара строится многокритериальная матрица (рис.???).

Рис. 3. Матрица «Привлекательность — конкурентоспособность»

По каждому измерению представленной матрицы выделяются три уровня: низкий, средний, высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы:

· зона "С" соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен "звездам" в матрице БКГ;

· в зоне "А" привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак";

· зона "В" является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация "знака вопроса". Стратегия — селективный рост;

· в зоне "Д" ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия "низкой активности" заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент "дойной коровы".

Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности,

3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4. Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

5. Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.