Управление человеческими ресурсами проекта

Управление человеческими ресурсами проекта включает процессы, необходимые для того, чтобы сделать использование людей, вовлеченных в проект, наиболее эффективным. Сюда входят все участники проекта: спонсоры, заказчики, индивидуальные вкладчики и другие. Рис. 6.1 дает краткий обзор следующих главных процессов:

1. Организационное планирование - определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отношений отчетности.

2. Подбор кадров - набор человеческих ресурсов для работы над проектом.

Рис. 6.1. Обзор процессов управления человеческими
ресурсами проекта

3. Совершенствование команды - развитие индивидуальных и групповых навыков для улучшения хода работы над проектом.

Существует значительное количество литературы о работе с людьми в операционной постоянно действующей среде. Некоторые из многих тем включают:

• Руководство, общение, переговоры и другие действия

•Делегирование, побуждение, тренинг, инструктаж и другие действия, связанные с работой с индивидуумами.

• Создание команды, решение конфликтов и другие действия, связанные с работой в группах.

•Оценку исполнения, прием на работу, удержание, трудовые отношения, правила безопасности жизнедеятельности и другие вопросы, связанные с управлением человеческими ресурсами.

Большинство из вышеперечисленного материала может непосредственно применяться в руководстве и управлении людьми в проекте, и поэтому команда управления проектом должна быть знакома с этим. Однако команда управления проектом должна быть особо внимательна к тому, как эти знания применяются в проекте. Например:

•Временная природа проектов означает, что все связи персонала и организаторов тоже являются временными и «новыми». Команда управления проектом должна с осторожностью выбирать методы, наиболее подходящие для таких скоротечных связей.

•Природа и количество участников проекта подвержены частым изменениям в ходе проекта от фазы к фазе его жизненного цикла. В результате методы, эффективные в одной фазе, могут и не быть таковыми в другой. Команда управления проектом должна с осторожностью выбирать методы, наиболее подходящие к текущим нуждам проекта.

• Административная деятельность с человеческими ресурсами редко является прямой обязанностью команды управления проектом. Однако команда должна в достаточной степени знать административные требования для гарантии соответствия стандартам.

6.1. Организационное планирование

Организационное планирование включает определение, документирование и распределение проектных ролей, обязанностей и отношений отчетности. Роли, ответственности и отношения отчетности могут быть приписаны индивидуальным лицам или к группам лиц. Индивидуальные лица и группы лиц могут быть частью организации, работающей над проектом, или они могут быть внешними партнерами. Внутренние группы часто ассоциируются со специфическими функциональными отделениями, такими как инженерный, маркетинговый отдел или бухгалтерия.

Во многих проектах основная часть организационного планирования осуществляется как часть ранних фаз проекта. Но результаты этого процесса должны рассматриваться регулярно по ходу проекта для гарантий дальнейшей применимости. Если начальная организация более не эффективна, она должна быть немедленно пересмотрена.

Организационное планирование часто тесно связано с планированием коммуникаций, так как организационная структура проекта оказывает главное влияние на требования к коммуникациям проекта.

Входные данные для организационного планирования

· Структура декомпозиции видов деятельности. WBS, описанная в процессе «Определение видов деятельности», является базой для организационного планирования. В зависимости от замысла проекта структура декомпозиции видов деятельности может быть дополнена списками работ (процесс «Планирование работ»).

· Взаимодействия проекта. Взаимодействия проекта – это формальные или неформальные отношения, возникающие между участниками проекта, в процессе выполнения работ проекта. Взаимодействия проекта обычно попадают в одну из трех категорий:

• Организационные взаимодействия - формальные и неформальные отношения отчетности внутри различных организационных единиц. Организационные взаимодействия могут быть очень сложны или очень просты. Например, разработка сложной телекоммуникационной системы может потребовать согласования огромного числа субконтракторов в течение нескольких лет, в то время как устранение программной ошибки в системе, установленной на одном рабочем месте, требует немногим больше, чем извещение пользовательского и операционного персонала об этой ошибке.

• Технические взаимодействия - формальные и неформальные отношения отчетности внутри различных технических дисциплин. Технические взаимодействия происходят как внутри фаз проекта (например, проектирование места, разработанное инженерами - строителями, должно быть совместимым с надстройкой, спроектированной инженерами - конструкторами), так и между фазами (когда команда по автомобильному дизайну передаёт результаты своей работы команде переоборудования, что должно создать производственные возможности для создания автомобиля).

• Внутрикадровые взаимодействия - формальные и неформальные отношения отчетности различных индивидуумов, работающих над проектом.

Эти взаимодействия очень часто происходят одновременно, например, когда архитектор, нанятый на работу дизайнерской фирмой, объясняет ключевые дизайнерские соображения инородной команде управления проектом строительного подрядчика.

·Требования к набору кадров. Требования к набору кадров определяют, какие навыки необходимы, каким индивидуальным лицам или группам лиц и в каких временных рамках. Требования к подбору кадров являются подмножеством всеобщих ресурсных требований, определенных во время планирования ресурсов (описано в процессе «Планирование ресурсов»).

·Ограничения.Ограничение - это фактор, который сдерживает возможности команды проекта. Организационные возможности проекта могут быть ограничены по многим направлениям. Общие факторы, которые ограничивают организацию команды, включают в себя (но не ограничиваются) следующее:

• Организационную структуру исполняющей организации. Организация, чья основная структура является сильной матрицей, означает сравнительно более сильную роль для менеджера проекта, чем та, чья структура является слабой матрицей.

• Коллективные соглашения насчет сделки - контрактные соглашения с союзами или другими рабочими группами могут потребовать определенных ролей или отношений отчетности (по существу, команда проекта - заказчик).

• Предпочтения команды управления проектом - если члены команды управления проектом имели успех в работе с определенными структурами в прошлом, то они, вероятнее всего, будут работать с такой же структурой в будущем.

• Ожидаемое распределение кадров - то, как проект организован, часто зависит от навыков и возможностей отдельных индивидуумов.

Инструментарий и технологии для организационного планирования

·Шаблоны взаимодействий проекта. Хотя каждый проект по-своему уникален, многие из них в какой-то степени имеют сходство с другими проектами. Использование описаний роли и ответственности или отношений отчетности в похожих проектах может помочь в ускорении процесса организационного планирования.

·Организационно-контрольная документация. Многие организации имеют набор установок, руководящих принципов, процедур, которые помогают команде управления проектом в различных аспектах организационного планирования. Например, организация, которая рассматривает менеджеров как «инструкторов», должна иметь документацию на то, как выполняется роль «инструктора».

·Организационная теория. Имеется существенная библиография, описывающая, как организации могут и должны быть структурированы. Хотя только лишь небольшое подмножество этой библиографии точно нацелено на организацию проекта, команда управления проектом должна быть знакома с предметом организационной теории для лучшего реагирования на требования проекта.

·Анализ участников проекта. Различные участники проекта должны быть проанализированы как для выявления соответствия их квалификации работам проекта, так и для определения кадровых нужд руководящих участников проекта.

Результаты организационного планирования

·Распределение ролей. По каждому виду деятельности проекта (при необходимости по каждой работе проекта) должны быть определены характеристики участников, которые будут выполнять и (или) нести ответственность за каждый вид деятельности (работу). В зарубежной литературе указанные характеристики называются «ролью», в российской практике наибольшее распространение получил термин «должность». Каждая роль обладает определенными правами и на нее распределена определенная ответственность.

Роли в проекте должны тесно переплетаться с определением замысла. Матрица распределения ответственности (RAM – Responsibility Assignment Matrix) часто используется для этой цели (табл.6.1.).

Таблица 6.1.

Матрица распределения ответственности

Должность (роль) Элементы WBS	A	В	С	D	Е
Исследование рынка	*
Определение характеристик товара		*
Производство товара			*
Тестирование товара				*
Сбыт товара					*

* - несет ответственность за элемент WBS.

Матрица распределения ответственности, показывает, какие организационные подразделения (единицы) за какие виды деятельности (работы) несут ответственность.

RAM могут быть созданы на различных уровнях декомпозиции замысла проекта. Например, матрицы высокого уровня могут описывать руководитель какого подразделения ответствен за каждый элемент структуры декомпозиции видов деятельности, в то время как матрицы детального уровня показывают состав ролей подразделения, с указанием кто является исполнителем конкретной работы и кто несет за нее ответственность.

·План управления кадрами. План управления кадрами описывает какие человеческие ресурсы необходимы проекту, когда и как они будут вовлечены или отстранены из команды проекта. План управления кадрами может быть как формальным, так и неформальным, очень подробным или ограниченным в зависимости от нужд проекта. Это вспомогательный элемент всеобщего плана проекта. План управления кадрами часто включает ресурсные гистограммы, как показано на рис. 6.2. Особое внимание следует обратить на то, каким образом члены команды (индивидуальные лица или группы) проекта будут отпускаться, когда в них больше не будет нужды в проекте.

·Организационная диаграмма. Организационная диаграмма - это графическое изображение отношений субординации в проекте. Отношения субординации - отношения между субъектами управленческой деятельности, выражающие непосредственное подчинение одного другому в процессе управления единым объектом. Отношения субординации являются проявлением вертикальных связей.

Рис. 6.2. Образец ресурсной диаграммы

Организационная диаграмма может быть как формальной, так и неформальной, очень подробной или ограниченной в зависимости от нужд проекта. Например, организационная диаграмма для 3-4 человек внутреннего обслуживания проекта вряд ли может иметь такую же строгость и детальность, как диаграмма для 3000 человек, работающих на атомной станции.

Организационная структура декомпозиции (OBS-Organizational Breakdown Structure) - это вид организационной диаграммы, который показывает, иерархию отношений организационных подразделений (единиц). В зависимости от замысла проекта OBS может быть составлена как на уровне субъектов управленческой деятельности, так и развернута до уровня исполнителей.

·Сопутствующие детали. Сопутствующая деталь для организационного планирования варьируется в зависимости от прикладной сферы и размера проекта. Информация, часто преподносимая как сопутствующая деталь, включает в себя (но не ограничивается) следующее:

• Должностные инструкции - написанные формы по навыкам, обязанностям, знаниям, полномочиям, физическому окружению и другим характеристикам, требуемым для данной работы.

• Нужды в обучении - если от кадров не ожидают достаточных знаний для работы с проектом, то эти навыки нужно развить как часть проекта.