Типология организационных культур

В отечественной и зарубежной литературе существует множество подходов к типологиии организационных культур. Выделим наиболее известные из них.

По мнению Р. Блейка и Дж. Моутон все организационные культуры можно разделить на две больших группы:

Организационные культуры, ориентированные на эффективность. Для культур данного типа свойственно преобладания стремления к достижению целей организации и недостаточное внимание потребностям и интересам работников.

Организационные культуры, ориентированные на личность и отношения. Главным в культуре данного типа является ценностное единство персонала, оптимальный социально-психологический климат, удовлетворенность работников основными условиями своего пребывания в организации.

В реальных условиях, базируясь на данной дихотомии, можно выделить четыре разновидности организаций:

- авторитарные организации, для которых свойственна максимальная ориентированность на дело и результат и минимальная ориентированность на человека и отношения;

- социальные организации, где основной упор делается на человека и отношения, а делу и результату, напротив, уделяется минимальное значение;

- предпринимательские организации, для которых свойственна одновременная ориентация как на дело, так и на отношения;

- неуспешные организации, одинаково неориентированные ни на дело, ни на отношения.

Весьма любопытной является типология организационных культур, предложенная У. Оучи.

Он выделяет три разновидности организационных культур:

Рыночная организационная культура. Данный тип организационной культуры свойственен организациям, находящимся в условиях очень мобильной конкурентной среды. Ключевыми ценностями этой культуры являются: прибыль, рентабельность, минимизация издержек, скорость, инновации. Критериями для профессионального продвижения работников в условиях данной организационной культуры являются квалификация, способность работника проявлять инициативу, высокая обучаемость, способность переключаться на новый вид деятельности.

Бюрократическая организационная культура. Как правило, данный тип организационной культуры чаще всего встречается в организациях, работающих вне условий рынка (армия, органы государственного управления, предприятия - монополисты). Ключевыми ценностями этой культуры являются правила, инструкции, процедуры, точная фиксация управленческих полномочий. Оценка работника и его продвижение по службе зависят от его способности действовать не выходя за рамки установленных правил, умения не превышать установленные ему полномочия.

Клановая организационная культура. Подобный тип культуры является доминирующим в сфере организованной преступности, однако широко распространен и легальном бизнесе. Ключевые ценности этой культуры - обязательное ценностное единство, преданность организации, которая чаще всего ассоциируется с ее лидером. Как правило, в подобного типа организациях господствует авторитарный стиль руководства, а продвижение по службе зависит не столько от квалификации, сколько от преданности работника своему руководителю.

Достаточно известна в литературе типология организационных культур, предложенная С. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах своей истории. Он выделяет четыре разновидности организационных культур, которые метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии.

Культура власти (культура Зевса). Основное значение играет руководитель, от него зависит принятие любых решений, в том числе и профессиональная судьба работников. Культура власти – это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет личная власть. В качестве источника личной власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с культурой подобного типа имеют, как правило, жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в подобных организациях в большей степени обусловлены логикой конкурентной борьбы, борьбы политических влияний, чем логикой технологического цикла. Набор персонала и профессиональное продвижение осуществляются с учетом личной преданности лидеру, в силу чего подобная организационная культура часто встречается на различного рода предприятиях семейного типа.

Ролевая культура (культура Аполлона). Второй тип организационной культуры — это «ролевая культура» или «культура Аполлона». Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со сти­хийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» — это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия.

Это тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным момен­том влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку ха­рактер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределе­ния работы, ответственности и прав и т. д., а не от личных обязаннос­тей сотрудников, включая и руководителей организаций.

Основным источником власти являются также не личные качест­ва, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохра­нять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кар­динального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

3. Третий тип организационной культуры — «культура задачи» или «культура Афины». Афина в древнегреческой мифологии это богиня войны. Следовательно и данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во мно­гом определяется высоким профессионализмом сотрудников и коопера­тивным групповым эффектом. Основным средством распределения вла­сти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типа организациях об­ладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей обла­сти деятельности, а также те, кто обладают максимальным количест­вом информации.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные тре­бования рынка являются определяющими в деятельности организа­ции. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоро­портящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирова­ния на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобили­зовать ресурсы.

«Культура задачи» работает хорошо в ситуациях, когда ресурсы до­ступны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятель­ностью осуществляется высшим руководством организации и сводит­ся к распределению проектов сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также и методы работы. В случае дефицита ресурсов выс­шее руководство может склониться к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а руководители проектов мо­гут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью по­лучение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость рег­ламентации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает «культуру задачи» переходной. Она способна перерасти либо в «куль­туру власти», либо в «ролевую культуру».

Четвертый тип организационной культуры — это культура «личности» или «культура Диониса». Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, твор­ческие союзы и т. д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а обеспечения или содействия в достижении целей составляющих ее членов, поскольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способно­сти договариваться.

С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организа­ция в своем развитии проходит четыре основных стадии, зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарождения «преобладает культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию лич­ности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руко­водителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация де­ятельности. 

Стадии развития в большей мере сопутствует «культура за­дачи» или культура личности». На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется со­здание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного пер­сонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и по­литику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии распада может быть использо­ван любой из четырех типов культур.

При наступлении кризиса в ор­ганизации в целях его преодоления нередко применяется «культура вла­сти». Руководитель, пытаясь спасти организацию замыкает все управление ею на себе, волевыми методами он стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты. Но бывает и так, что, разрушив привычную структуру управления, волевое вмешательство только ускоряет наступ­ление краха.