Характерные черты поведения в организации

В той степени, в какой участие человека в организации оказывает на него психологическое воздействие, мы обнаруживаем, что его поведение начинает приобретать следующие характерные черты[35]

Ценностные предпосылки. Ценностные предпосылки (цели, на которых служащий основывает свои решения, как правило, представляют собой цели организации или ее подразделения, в котором работает. Когда лесничему сообщают, что на его участке начал ся пожар, он принимает немедленные решения и начинает предпринимать действия, цель которых — потушить пожар. Если бы он был туристом, гуляющим по лесу, то его главной заботой в связи с пожаром было бы не попасть в ловушку и не сгореть. Даже если бы он и имел какие-то альтруистические взгляды, побуждающие его что-либо предпринять в связи с пожаром, он, конечно, все равно не по­чувствовал бы той ответственности, той поглощенности единственной задачей, которые ощущает лесничий, — потушить пожар.

Если быть более точным, ценностные предпосылки, на которых служащий как индивидуум основывает свое поведение, обычно не яв­ляются целями организации в целом, а являются промежуточными целями — средством достижения более обширных организационных целей, — которые определяют его конкретную работу в организации. Лесничий действует, ориентируясь не на тушение пожаров вообще, а на тушение пожаров на своем конкретном участке. Следовательно, поведение в организации характеризуется дроблением полной задачи организации на частичные задачи, которые выступают в качестве це­лей для конкретных служащих или групп служащих.

Восприятие воздействий. Служащий склонен воспринимать воздействие, которое «на законных основаниях» оказывают на него другие члены организации. Если начальник лесничего дает ему распоряжение очистить одну из просек от сучьев и валежника, лес­ничий воспримет это распоряжение с большей готовностью, чем ес­ли бы оно исходило от прогуливающегося по лесу человека.

По мере того как это восприятие усваивается служащим, он черпает многие предпосылки своего поведения из общения с другими членами организации. Это общение может принимать форму приказов, передачи информации и советов, обучения. В очень значительной степени эти разнообразные формы общения могут быть намеренно организованы в определенную систему, позволяющую ввести служащего внутрь сформированной среды воздействия организации. Примером таких запрограммированных воздействий могут быть официальная субординация, разработка форм отчетов, инструкций по их подготовке, официальное учреждение должности «консультантов» и направление служащих для участия в офици­ально утвержденных программах обучения. По этой причине выяв­ление и использование таких каналов воздействия всегда было од­ной из главных задач организационного планирования.

Ожидания. У служащего, как правило, формируются устойчивые ожидания относительно его отношений с другими людьми и того, как они поведут себя в конкретных обстоятельствах. Когда лесничий получает с наблюдательной вышки сообщение о пожаре на примыкаю­щем участке, он не предпринимает прямых действий, а звонит своему коллеге-лесничему с полной уверенностью, что тот сам справится со сложившейся ситуацией. Наш лесничий точно так же уверен, что если на наблюдательной вышке примыкающего участка заметят пожар на его участке, то немедленно сообщат об этом ему.

Моральный дух организации. Служащий склонен занимать вов­се не пассивную, а активную позицию по отношению к осуществ­лению целей организации. Он не просто признает цели организа­ции, решая те вопросы, которые перед ним ставят, или исполняет получаемые распоряжения, но в большей или меньшей степени проявляет инициативу, пытаясь самостоятельно отыскать способы осуществления этих целей. В большинстве случаев лесничий поза­ботится о том, чтобы заросшая просека была расчищена, гораздо раньше, чем кто-либо даст ему распоряжение так поступить, — ча­сто задолго до того, как кто-нибудь, кроме него самого, узнает, что такая проблема вообще существует.

Активное, а не пассивное участие и сотрудничество почти всегда обязательны, если организация ставит перед собой задачу до­биться хотя бы умеренной эффективности. Если же организации приходится направлять своих сотрудников на каждом шагу, если они останавливаются и ждут новых распоряжений всякий раз, ког­да закончено выполнение какого-либо дела, если они посвящают работе лишь незначительную часть своих мыслей и каждодневных спонтанных усилий, то тогда основная масса организационной энергии растрачивается впустую и уходит на преодоление их инер­ции. Мощность автомобиля зависит от двигателя, а не от водителя. Так и в организации энергия, обеспечивающая выполнение ее за­дач, должна исходить от самопроизвольного вклада служащих, ак­тивно работающих ради целей организации. Попытки руководителей организации снабдить ее энергией были бы столь же эффективны, как если бы водитель вышел из автомобиля и толкал его вперед вместо того, чтобы завести двигатель.

Желание сотрудников поистине активно участвовать в осущест­влении целей организации и отдать ей всю свою энергию — вот что обычно понимают под высоким моральным духом. [36] Если адми­нистратор игровой площадки обладает высоким моральным духом — если он предан целям своего учреждения, охотно и с энтузиазмом отдает свой ум и энергию на их осуществление, — тогда воздейст­вие организации на него послужит тому, чтобы направить эту энергию в русло эффективной деятельности. При отсутствии такого морального духа организация окажется обременена почти непо­сильной задачей: создавать условия для проявления инициативы и одновременно направлять ее в нужное русло.

Другие характерные черты. В экономической науке постоянно используется мифический персонаж, именуемый «экономическим человеком», — индивидуум, который ведет свое дело ради лишь одного: максимизации своих прибылей. Описанные нами выше по­веденческие особенности людей в организации можно было бы со­брать в образе столь же мифического персонажа, которого мы на­звали бы «административным человеком». Административный че­ловек воспринимает цели организации как ценностные предпосыл­ки для своих решений, он особенно чувствителен и реактивен к воздействиям со стороны других членов его организации, у него формируются устойчивые ожидания относительно собствен­ной роли в сравнении с другими и ролей других людей в сравнении с собственной; его отличает высокий моральный дух с точки зрения цели организации. Может быть, самое примечательное и своеобраз­ное в административном человеке — то, что организационные воз­действия не просто побуждают его совершать определенные конк­ретные действия (например, тушить лесной пожар, если такова его работа), но индуцируют в нем привычный стереотип — предприни­мать любые действия в кооперации с другими служащими, умест­ные для достижения целей организации. Административный чело­век вырабатывает в себе привычки кооперативного поведения.

Не следовало бы, однако, полагать, что все воздействия, оказы­ваемые на служащих организации, способствуют кооперации. На­пример, могут возникнуть противоречия в интерпретации целей организации либо различные ее подразделения могут иметь несогласующиеся цели. Несовместимость между отдельными членами организации может вести к трениям и усиливать, а не уменьшать сопротивление организационному воздействию. Определенные методы руководства могут подавлять, а не стимулировать инициати­ву. Тем не менее первый ряд воздействий — тех, что стимулируют кооперацию, как правило, преобладает в большинстве организаций. Если бы это было не так, организационное поведение не стало бы эффективным методом выполнения задач, члены организации не полу­чали бы никакого стимула к длительному участию в ней, а сама организация прекратила бы свое существование. Следовательно, выжи­вают сколько-нибудь продолжительное время только те организации, «чистый эффект» воздействия которых на своих членов способствует поддержанию и развитию привычек к сотрудничеству.