Взаимодействие человека и организации

· Модель взаимодействия человека и организационного окружения

· Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения

· Вхождение человека в организацию

· Ролевой аспект взаимодействия человека и организации

Человек, являясь членом организации, работая в организации, постоянно взаимодействует с организационным окружением. Это взаимодействие далеко не всегда складывается безоблачно, хотя бы потому, что не всегда ожидания, интересы человека, его непосредственного окружения и организации в целом совпадают. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Много сложностей возникает и самом организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает изменения, иногда и деформации с появлением нового члена в организации. Установление безболезненного, не напряженного, устойчивого взаимодействия – это очень сложный и многоплановый процесс, требующий больших усилий как со стороны руководителей организации, так и со стороны самого человека, и он очень важен для обеих сторон, потому что без гармоничного взаимодействия нет хороших результатов работы.

Для того, чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, в чем суть проблемы этого взаимодействия рассмотрим модель взаимодействия человека с организационным окружением.

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций: 1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели) и 2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения).

В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть представлена следующим образом (рис. 1.1)

Организационное окружение

Стимулирующее воздействие

Человек

Реакция на стимулирующее воздействие

Действия, поведение

Результаты работы

Рис.1.1. Модель включения человека в организационное окружение

· Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

· Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.

· Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

Результаты работы состоят из двух частей. Первая – это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид (рис. 1.2).

Окружающая среда

ОРГАНИЗАЦИЯ Вход Преобразователь Выход Человек Поведение Продукт Цели Действия Услуга Структура Процессы Техника и т.д.

Рис. 1.2. Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Уточним, что же мы понимаем под организационным окружением. В самом общем виде организационное окружение – это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение.

Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общение, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое.

Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики, которые для него важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека и организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, которые лежат в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Этими моментами являются:

· ожидания и представления человека об организационном окружении и его месте в нем;

· ожидания организации в отношении работника и его роли в ней.

Не всегда эти ожидания совпадают.

Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, человек (индивид) вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификой и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение (рис. 1.3).

Ожидания и представления индивида об организационном окружении и о его месте в нем Место человека в организации Выполняемая работа Желательное вознаграждение

Ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней Квалификационные и личностные характеристики для выполнения определенной роли и функций Требуемый результат работы Возможное вознаграждение

Рис 1.3. Основа конфликта во взаимодействии человека и организации

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса. Конкретизируем основные ожидания индивида и организации на практическом занятии.

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или уменьшить до минимума проблемы, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Как это несоответствие предотвратить? Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места (рис.1.4). Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при втором подходе отправной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространен в современной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, наблюдается тенденция к расширению использования в мировой практике менеджмента идей, элементов второго подхода.

Человек подбирается для выполнения определенной работы или функции	Работа или функция подбирается для человека
изучение работы описание работы определение квалификационных требований отбор кандидатов по квалификационным требованиям назначение человека на определенную работу	изучение возможностей и стремлений человека закрепление за человеком определенного места в организации подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека закрепление работы за человеком

Рис. 1.4. Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию. Находиться в организации, быть ее членом, и входить в организацию, становиться ее членом – далеко не одно и то же.

Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу.

Во- первых, это адаптация человека к новому окружению, которая не всегда происходит успешно и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационного окружения.

Во- вторых, это коррекция или изменение поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию.

В-третьих, это изменения и преобразования в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет «свободное место» для человека и сама его принимает на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организацией. Раскрывая механизм вхождения человека в организацию необходимо остановиться на ряде моментов:

- обучении при вхождении в организацию;

- влиянии организации на процесс вхождения;

- завершении процесса включения нового человека в организацию;

- развитии чувства ответственности перед организацией;

- усвоении норм и ценностей (организационной культуры) организации новым сотрудником.

Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые являются основными, ключевыми на первом этапе взаимодействия человека с организационным окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и окружением. Это могут быть миссия и основные цели организации, обязанности, поведенческие стандарты и другое, что вы посчитаете необходимым включить в этот список на практическом занятии. Вступая в организацию человек должен уяснить для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде принять ходить на работу, как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Установление системы таких первоочередных норм и ценностей и соответствующее их описание является важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за кадры. Вступающий в организацию человек также должен осознать значимость и необходимость этого обучения и рассматривать его как часть «цены», которую он должен заплатить за вхождение в организацию. При этом он должен понимать, что это поможет ему существенно сократить «плату» за конфликты, которые могут возникать между ним и организационным окружением в будущем.

Возможны два различных процесса обучения. Первый – это процесс обучения человека, понимающего нормы и ценности организации по той причине, что его предыдущий опыт был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации. В этом случае новому члену организации необходимо в основном сконцентрироваться на конкретных фактах проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения с целью подстройки своего поведения к конкретным условиям организации. Необходимые знания и информацию он может получить, наблюдая поведение отдельных работников, которые все делают правильно путем выяснения и бесед с коллегами и руководством и, наконец, путем непосредственного инструктажа со стороны соответствующих лиц.

Второй процесс разворачивается тогда, когда входящий в организацию человек приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения. В этом случае встает очень серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм и отхода от этих норм и ценностей. А уже только после этого может начаться усвоение новых норм и ценностей, которые существуют в организации и которым он должен следовать, становясь членом этой организации. Второй процесс обучения при вхождении человека в организацию существенно сложнее первого. Так как он требует не только внимательного изучения того, что делается в организации, как ведут себя ее члены, но и изучения своего поведения с целью отказа от поведенческих норм от поведенческих норм, неприемлемых в новой организации, и пересмотра отдельных ценностей в соответствии с тем, какие ценности приняты в новой организации.

Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходит из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организацией. Успех вхождения человека в организацию зависит от того, насколько этот человек смотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать.

Для того, чтобы удержать входящего в организацию человека, могут быть применены разные приемы: меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за рамки зарплаты, обещания в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы, предоставления за счет организации возможностей обучения и развития, предоставление на льготных условиях жилья и многое другое.

При вхождении нового работника в организационное окружение организация одновременно должна решать три задачи:

1) разрушать старые поведенческие нормы входящего человека;

2) заинтересовывать его в работе в организации;

3) прививать ему новые нормы поведения.

Все эти процессы идут параллельно, в тесной взаимосвязи и достигаются набором определенных приемов и методов.

1. Необходима оптимальная загрузка человека работой. Отрицательные результаты дают как недозагруженность на работе, постановка упрощенных задач, так и большая загруженность и очень сложные задачи.

2. Нужно помнить, что обычно заинтересовывают человека такие производственные задачи, которые требуют проявления самостоятельности, которые необычны, которые выходят за рамки привычных работнику стереотипов поведения.

3. Ускоренной адаптации к новому организационному окружению способствует создание групп из начинающих членов организации с включением в эти группы сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в организации. Это позволяет новичкам не только быстрее и лучше понять организационное окружение, но и установить с ним на начальном этапе более тесный контакт.

4. Удержанию нового члена организации и его ускоренной адаптации очень способствуют беседы с руководством, а также разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущения потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.

Успешно организованный процесс включения человека в организационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувства ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. Если процесс ориентации нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата.

Эффективными способами воспитания чувства ответственности у нового сотрудника перед организацией являются:

- заметные, большие вложения в него на начальном этапе (если много вкладывают, возникает чувство долга, необходимости отдачи);

- привлечение руководством работников к обсуждениям проблем организации, принятию решений (это развивает чувство сопричастности к делам организации, ответственности за результаты этих решений и деятельности организации в целом).

Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально, а не на словах, освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Назовем некоторые наиболее распространенные формы этого перехода: перевод с работы по испытательному сроку на постоянную работу, присвоения титула, звания или категории, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.п. В какой бы форме этот переход не происходил, важно, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно. Что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

Степень включения человека в организацию, успешность или неуспешность процесса его адаптации к организационному окружению во многом зависит от того, насколько человек усвоил и принял нормы и ценности организации.

Все нормы и ценности организации с точки зрения ее миссии, целей и организационной культуры могут быть разделены на две группы: безусловно необходимые для принятия всеми членами организации и принятые, но не обязательно необходимые нормы и ценности.

Входя в организацию, человек сталкивается со многими нормами и ценностями, узнает о них от коллег, проспектов, руководителей, нормативных документов. Человек может принять все нормы и ценности организации, может принять часть из них, может не принять их совсем. Очевидно, что непринятие ценностей организации делает невозможным адаптацию человека к организационному окружению, приводит его к конфликту с организацией и разрыву связей с ней. Принятие обязательных норм и ценностей позволяют человеку безболезненно адаптироваться и включиться в организацию.

Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтов, подрывающих взаимодействие человека и организации. Но добиться того, чтобы роль соответствовала целям организации и отвечала запросам и ожиданиям человека, очень трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность роли и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, её исполняющему, не только известно и понятно, что и как он должен делать, но и то, как результаты его деятельности связаны с целями и задачами организации, ее место в общей сумме работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в готовности, умении человека её выполнять, в наличии удовлетворения и положительного результата от выполнения роли. Причем этот результат не обязательно должен носить материальный характер.

Использование ролевого подхода к вовлечению человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей, которые, в свою очередь, могут осложнить существование и функционирование организаций. Какие причины порождают ролевые конфликты?

Можно выделить основные группы причин, порождающих проблемы выполнения роли и соответственно ролевые конфликты.

Первую группу составляют причины конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли (неопределенность, перегруженность, чрезмерная напряженность и интенсивность и др).Неопределенность роли возникает тогда, когда роль нечетко сформулирована, задача поставлена неопределенно. В такой ситуации действия человека, даже наилучшим образом, старательно выполнившего роль, приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией или даже к отрицательному результату. Перегруженность роли состоит в том, что по отношениюк работнику, выполняющему роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки его роли. Это приводит к перегруженности заданиями, с которыми человек не может справиться.

Ко второй группе могут быть отнесены все те причины, которые связаны с противоречиями между человеком и определенной ему ролью в организации. Например, человек считает, что определенная ему роль не соответствует его потенциальным возможностям, что выполнение данной роли не позволяет ему получить нужного результата, в том числе и материального.

Третья группа состоит из причин, вызванных противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением. Например, когда ожидания коллег не соответствуют действиям человека, выполняющего роль или наоборот, когда работник считает, что он делает все хорошо и правильно, но коллеги его не оценивают по достоинству.

И наконец, четвертую группу составляют причины конфликтных ситуаций, порождаемых противоречием между данной ролью и некоторыми другими ролями. Например, когда руководитель считает, что работник неверно или не качественно выполняет свою роль, а подчиненный считает, что ему предъявляются необоснованные требования.

Ролевые конфликты – достаточно распространенное явление во многих организациях. Часто они подрывают гармоничное взаимодействие человека и организации, приводят к снижению общего потенциала организации, напряжению, потому подобные конфликты нужно предотвращать и разрешать.

Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть:

- изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы: облегчить, разгрузить, более четко описать, регламентировать);

- развитие людей, исполняющих роль (доведение исполнителя до уровня роли: повышение квалификации, совершенствование исполнительской техники);

- перестановка людей (смена ролей, перестановка работников в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями).

Но не следует рассматривать конфликты только как негативное явление. Так как они довольно часто являются способом разрешения возникающих противоречий, способствуют обновлению, совершенствованию и развитию как организации, так и людей, работающих в организации. Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему приводят.

Итак, ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации исходит из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе её функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имеющие определенные содержание и спецификацию, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую конкретную работу – роль. Для выполнения своей роли работник наделяется правами (полномочиями), он берет на себя определенные обязательства (ответственность) перед организацией. При таком подходе человек воспринимается организацией в первую очередь как специалист, выполняющий определенную работу и обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками.

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов: речевые и письменные сигналы, действия других людей и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п.