2015-01-30
5349
Типы абсолютных величин
· Натуральные – такие единицы, которые отражают величину предметов, вещей в физических мерах (вес, объем, площадь и т.д.).
· Денежные (стоимостные) – используются для характеристики многих экономических показателей в стоимостном выражении.
· Трудовые – используются для определения затрат труда (человеко-час, человеко-день)
· Условно-натуральные –единицы, которые используются для сведения воедино нескольких разновидностей потребительных стоимостей (т.у.т = 29,3 МДж/кг; мыло 40 % жирности).
Виды абсолютных величин
· Индивидуальные – отражают размеры количественных признаков у отдельных единиц изучаемой совокупности.
· Общие – выражают размеры, величину количественных признаков у всей изучаемой совокупности в целом.
Абсолютные величины отражают наличие тех или иных ресурсов, это основа материального учета. Они наиболее объективно отражают развитие экономики.
Абсолютные величины являются основой для расчета разных относительных статистических показателей.
Относительный показатель – это результат деления одного абсолютного показателя на другой. Он выражает соотношение между количественными характеристиками социально-экономических процессов и явлений. Поэтому по отношению к абсолютным показателям относительные показатели являются производными, вторичными.
Все используемые на практике относительные статистические показатели можно подразделить на следующие виды: показатели динамики, плана, реализации плана, структуры, координации, интенсивности и уровня экономического развития, сравнения.
Для изучения какой-либо совокупности по варьирующим (количественно изменяющимся) признакам статистика использует средние величины.
Средняя величина - это обобщающая количественная характеристика совокупности однотипных явлений по одному варьирующему признаку. В экономической практике используется широкий круг показателей, вычисленных в виде средних величин.
Существует несколько видов средних величин (табл. 3.1).
Таблица 3.1. Виды средних величин
| Средняя | Вес | |
| Простая | Взвешенная | |
| Арифметическая | 
| 
|
| Гармоническая | 
| 
|
| Геометрическая | 
| 
|
| Квадратическая | 
| 
|
| Кубическая | 
| 
|
| где x1,x2,…xn- значения признака, n- их число, f-веса, Mi=xi fi, П – знак произведения. |
3.2. Показатели вариации.
Вариацией называется различие значений признака у отдельных единиц совокупности. Вариация возникает в силу того, что отдельные значения признака формируются по влияние большого числа взаимосвязанных факторов. Эти факторы часто действуют в противоположных направлениях и их совместное действие формирует значение признаков у конкретной единицы совокупности.
Вариации в пространстве показывают различие статистических показателей относящихся к различным административно-территориальным единицам. Вариации во времени показывают различие показателей в зависимости от периода или момента времени к которым они относятся. Показатели вариации приведены в табл. 3.2
Таблица 3.2. Показатели вариации
| В зависимости от средней величины: если употребляется средняя арифметическая | Простая
| Взвешенная
|
| Размах вариации: разность между максимальным и минимальным значение признака | R=Xmax-Xmin. | R=Xmax-Xmin. |
| Среднее линейное отклонение | 
| 
|
| Дисперсия | 
| 
|
| Среднее квадратическое отклонение | 
|
|
| Коэффициент вариации (характеризует количественную однородность статистической совокупности. Если v < 40%, то статистическая совокупность однородна, средняя надёжна и её можно использовать в экономическом анализе) | 
| 
|
3.3. Выборочное наблюдение.
Выборочное наблюдение относится к разновидности несплошного наблюдения. Оно охватывает отобранную часть единиц генеральной совокупности. Цель выборочного наблюдения - по отобранной части единиц дать характеристику всей совокупности единиц. Чтобы отобранная часть была репрезентативна (т.е. представляла всю совокупность единиц), выборочное наблюдение должно быть специально организовано.
Выборочный метод применяется в тех случаях, когда проведение сплошного наблюдения невозможно или экономически нецелесообразно. Выборочное наблюдение используют также для проверки результатов сплошного наблюдения.
Ту часть единиц, которые отобраны для наблюдения, принято называть выборочной совокупностью, а всю совокупность единиц, из которых производится отбор, – генеральной. Качество результатов выборочного наблюдения зависит от того, насколько состав выборки представляет генеральную совокупность, иначе говоря, от того, насколько выборка репрезентативна (представительна).
Для обеспечения репрезентативности выборки необходимо соблюдение принципа случайности отбора единиц. Принцип случайности предполагает, что на включение или исключение объекта из выборки не может повлиять какой-либо иной фактор, кроме случая.
Существуют различные методы формирования выборочной совокупности. Это собственно случайный, механический, типический, серийный, комбинированный.
Для отобранных единиц рассчитываются обобщенные показатели (средние или относительные) и в дальнейшем результаты выборочного исследования распространяются на всю генеральную совокупность.
Разность между показателями выборочной и генеральной совокупности называется ошибкой выборки. Ошибки выборки подразделяются на ошибки регистрации и ошибки репрезентативности.
Ошибки регистрации возникают из-за неправильных или неточных сведений. Источниками таких ошибок могут быть непонимание существа вопроса, невнимательность регистратора, пропуск или повторный счет некоторых единиц совокупности, описки при заполнении формуляров и т. д. Среди ошибок регистрации выделяются систематические, обусловленные причинами, действующими в каком-то одном направлении и искажающими результаты работы, и случайные, проявляющиеся в различных направлениях, уравновешивающие друг друга и лишь изредка дающие заметный суммарный итог.
Ошибки репрезентативности также могут быть систематическими и случайными. Систематические ошибки репрезентативности возникают из-за неправильного, тенденциозного отбора единиц, при котором нарушается основной принцип научно организованной выборки – принцип случайности. Случайные ошибки репрезентативности означают, что, несмотря на принцип случайности отбора единиц, все же имеются расхождения между характеристиками выборочной и генеральной совокупности. Изучение и измерение случайных ошибок репрезентативности и является основной задачей выборочного метода
3.4. Ряды динамики.
Ряд динамики (или динамический ряд) представляет собой ряд расположенных в хронологической последовательности числовых значений статистического показателя, характеризующих изменение общественных явлений во времени.
Каждый динамический ряд содержит две составляющие:
1) показатели периодов времени (годы, кварталы, месяцы, дни или даты);
2) показатели, характеризующие исследуемый объект за временные периоды или на соответствующие даты, которые называют уровнями ряда.
Динамический интервальный ряд содержит значения показателей за определенные периоды времени. В интервальном ряду уровни можно суммировать, получая объем явления за более длительный период, или так называемые накопленные итоги.
Динамический моментный ряд отражает значения показателей на определенный момент времени (дату времени). В моментных рядах исследователя может интересовать только разность явлений, отражающая изменение уровня ряда между определенными датами, поскольку сумма уровней здесь не имеет реального содержания. Накопленные итоги здесь не рассчитываются.
В каждом ряду динамики имеются два основных элемента: t - время и конкретное значение показателя (уровень ряда) у.
Для характеристики интенсивности развития во времени используются статистические показатели, получаемые сравнением уровней между собой, в результате чего получаем систему абсолютных и относительных показателей динамики (табл. 3.3). Для характеристики интенсивности развития за длительный период рассчитываются средние показатели (табл. 3.4).
Таблица 3.3. Абсолютные и относительные показатели динамики
| Характеристика показателя | базисный | цепной |
| Абсолютный прирост (убыль) (D) - выражает абсолютную скорость изменения ряда динамики и определяется как разность между данным уровнем и уровнем, принятым за базу сравнения. | ∆ уiб = уi – у0i | ∆ уiц = уi – уi – 1 |
| Коэффициент роста (Кр) - показывает относительную скорость изменения ряда. | Кбр = уiб / у0i | Крц = уi / уi - 1 |
| Темп роста (Тр)– коэффициент роста, выраженный в процентах | Тбр =уiб/у0i 100% | Трц =уi/уi-1· 100% |
| Темп прироста (Тп) | Тбпр = Тбр – 100 % | Тцпр = Тцр – 100 % |
Абсолютное значение 1% прироста ( ) (рассчитывается только по цепным показателям)
| - | А = ∆ уiц / Тцпр |
Таблица 3.4. Средние показатели динамики
| Показатель | Расчетная формула |
| Средний уровень динамического ряда (для интервального ряда с равноотстоящими уровнями) |  = Σ уi / n
|
| Средний абсолютный прирост |  = Σ уiц / n-1
|
| Средний темп роста | 
|
| Средний темп прироста | 
|
| Среднее абсолютное значение 1% прироста | 
|
где
уi - текущий уровень ряда; y0 - начальный уровень ряда;
уi-1 - уровень, предшествующий уi. n - число лет.
Если в ходе исследования необходимо сравнить несколько последовательных уровней, то можно получить или сравнение с постоянной базой (базисные показатели), или сравнение с переменной базой (цепные показатели).
Базисные показатели характеризуют итоговый результат всех изменений в уровнях ряда от периода базисного уровня до данного (i-го) периода.
Цепные показатели характеризуют интенсивность изменения уровня от одного периода к другому в пределах того промежутка времени, который исследуется.
Для обобщающей характеристики динамики исследуемого явления определяют средние показатели: средние уровни ряда и средние показатели изменения уровней ряда.
3.5. Индексы
Индекс - это результат сравнения двух одноименных показателей, при исчислении которого следует различать числитель индексного отношения (сравниваемый или отчетный уровень) и знаменатель индексного отношения (базисный уровень, с которым производится сравнение). Выбор базы зависит от цели исследования. Если изучается динамика, то за базисную величину может быть взят размер показателя в периоде, предшествующем отчетному. Если необходимо осуществить территориальное сравнение, то за базу можно принять данные другой территории. За базу сравнения могут приниматься плановые показатели, если необходимо использовать индексы как показатели выполнения плана.
Различают: индивидуальные индексы и сводные индексы. Индивидуальный индекс (i)- это относительный показатель, выражающий изменение отдельного элемента сложного экономического явления.
Например, индивидуальный индекс цены определяется отношением текущей цены товара к базисной.
.
Сводный индекс (I) выражает соотношение величин сложного экономического явления, состоящего из элементов непосредственно несоизмеримых. Он характеризует изменение во времени, по сравнению с планом или в пространстве объема разнородной продукции, цен на различные товары, себестоимости ряда изделий, производительности труда по группе предприятий и т.д.
Основной формулой для расчета сводного индекса является агрегатная формула, в которой с помощью весов индекса несоизмеримые величины приводятся к соизмеримому виду. Например, индекс физического объёма продукции можно рассчитать по следующей формуле:
Iq = 
где q0 и q1 - количество продукции за базисный и отчетный периоды; р0 - веса индекса - неизменные цены базисного периода.
Сводные индексы можно разделить на групповые и общие. Групповой индекс рассчитывается для группы элементов, входящих в общую совокупность (например, индекс цен для товаров, входящих в какую-либо товарную группу). Групповые индексы рассчитываются по обычным формулам сводных индексов. Общий индекс рассчитывается для всей совокупности элементов изучаемого явления. Общий индекс иногда употребляется как синоним понятия сводного индекса.
В случаях, когда необходимо установить, как изменилось явление за счет изменения только индексируемых величин, применяются индексы фиксированного (постоянного) состава.
Например, качественный индекс себестоимости
.
Индекс, рассчитанный как отношение двух взвешенных средних с переменными весами, называется индексом перемененного состава.
В данном случае, индекс себестоимости переменного состава состоит из соотношения средней себестоимости в отчетном периоде со средней себестоимостью в базисном периоде:
.
Индекс структурных сдвигов равен индексу переменного состава, поделенному на индекс фиксированного состава.
Разложение общих индексов на факторные дает возможность определить роль отдельных факторов в общем изменении явления не только в относительном, но и в абсолютном выражении.
Тема 4. Стратегический менеджмент
на предприятиях общественного питания
Вопросы:
4.1. Миссия организации. Правила ее разработки. Три варианта миссии (развернутый, сокращенный, лозунговый). Функции миссии.
4.2. Цели в управлении организацией: характеристики, области определения. Согласование целей (построение «дерева целей»).
4.3. Реализация стратегии. Управление по целям. Оценка стратегического плана.
4.4. Стратегическое управление и его характеристики. Отличие стратегического управления от долгосрочного планирования.
4.1. Миссия организации. Правила ее разработки. Три варианта миссии (развернутый, сокращенный, лозунговый). Функции миссии.
Миссия – обобщающая цель организации в бизнесе. Чтобы ее сформулировать, нужно ответить на вопросы:
1.В чем состоит наш бизнес?
Миссия всегда направлена во внешнюю среду, так как главные цели предприятия связаны с потребителями. Потребители определяют, в чем состоит бизнес, а их готовность платить за товар или услугу превращает экономические ресурсы в богатство. То, что покупатель покупает и считает ценностью, имеет решающее значение для предприятия и его процветания. Покупатель никогда не считает ценностью продукт, ценность – это то, что продукт (услуга) для него делают, какую потребность удовлетворяют. Бизнес определяется не уставом, названием предприятия, не договорами, а удовлетворенностью, которую получает потребитель, покупая продукт или услугу.
2.Кто наш покупатель?
Вопрос связан со стратегией сегментации, так как потребности целевых сегментов различаются между собой, и их надо учитывать до производства товара.
3.Где наш потребитель, в каком месте он желает делать покупки?
4.В чем ценность нашего товара (услуги) для покупателя, чем он отличается от товара (услуги) конкурентов?
5.Чем будет наш бизнес в перспективе, чем он должен стать?
Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, отражающих образ предприятия, его смысл существования в бизнесе.
Предприятие разрабатывает миссию в 3-х вариантах:
- расширенный (философия предприятия для внутреннего пользования);
- сокращенный (для общения с контрагентами);
- лозунговый.
В сокращенном варианте миссии должны быть компоненты, касающиеся потребителей и сотрудников предприятия.
Лозунговый вариант миссии содержит краткую формулировку основного принципа деятельности фирмы.
Функции миссии:
1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.
2. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.
3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией.
4.2. Цели в управлении организацией: характеристики, области определения. Согласование целей (построение «дерева целей»).
Выбор цели организации – самый ответственный шаг. Фирмы существуют для достижения определенных целей, на управленческие системы возлагается ответственность за эффективное использование ресурсов для достижения этих целей. (Зиггерд и Ланг считают, что правильно сформулированная цель - 50% успеха). Цели дают фирме направление, показывают, куда нужно двигаться. Если менеджеры будут акцентировать свое внимание на целях по максимизации прибыли, то это может создать угрозу для существования фирмы. Цели должны разрабатываться и реализовываться во всех сферах управления фирмой. Процесс разработки начинается с формулирования общефирменных целей организации (корпоративных целей). Это цели 1-го (стратегического) уровня, на которые ориентируется высшее руководство.
Цели должны обладать рядом характеристик: сложность; специфичность; приемлемость; приверженность; конкретность; измеримость; ориентация целей во времени; достижимость; гибкость; совместимость; взаимная поддержка целей.
. Перечень областей, в которых руководство должно определить цели для коммерческой организации (профессор Райа):
| 1.Прибыльность. 2.Рынки. 3.Продукция. 4.Финансы. | 5.Производственные мощности. 6.Производительность. 7.Инновации | 8.Организация. 9.Человеческие ресурсы. 10.Социальная ответственность. |
Согласование целей организации и их взаимоувязка производятся при помощи построения «дерева целей»:
1.корпоративные цели
üувеличение Vпродаж фирмы на 20% (достичь оборота в … руб.)
üувеличение общей рентабельности на 26% (рентабельность продукта 30%) 56 – 30 = 26%
2.функциональный уровень
üмаркетинг (увеличение доли рынка по конкретному товару на 22%, создание сервисного центра (или вывод нового товара с затратами 5 млн. руб.))
üфинансы (за счет чего они увеличиваются (растут) (н.: взять кредит, найти инвесторов, инвестирование прибыли, взыскать задолженность с кредиторов))
üпроизводство (за счет чего увеличивается V пр-ва (н.: закупить линию оборудования, снимать в аренду цех, покупка оборудования, увеличение загрузки производственных мощностей))
üкадры (где взять людей и сколько (н.: провести отбор, найм … человек, переобучить людей, социальные цели))
3.технический (оперативный) уровень
üисследование рынка по 5 «Р»
üкредиты, инвесторы, реинвестиция, дебиторская задолженность
üзакупка оборудования, аренда, увеличение загрузки мощностей
üотбор и найм, переобучение
4.уровень конкретных исполнителей.
Стратегическое управление – технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.
Характеристики стратегического управления:
1. опирается на человеческий потенциал как основу организации;
2. ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
3. осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ;
4. позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основным источником является НТП, приводящий к ускорению экономических процессов.
Таблица 4.1. Сравнение характеристик долгосрочного планирования
и стратегического управления:
| Характеристика | Долгосрочное управление | Стратегическое управление |
| 1. Основное назначение | Максимизация прибыли | Максимизация прибыли с учетом социальных интересов |
| 2. Способ достижения | Оптимизация использования внутренних ресурсов | Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным внешним окружением |
| 3. Важность фактора времени | Не самый важный фактор | Важнейший фактор в конкурентной борьбе |
| 4. Краткосрочная оценка эффективности | Прибыльность | Точность в предвидении изменений во внешней среде и времени адаптации к ним; качество товаров и услуг |
| 5. Взгляд на персонал | Работники - один из ресурсов организации | Работники - важнейший ресурс в организации |
4.3. Реализация стратегии. Управление по целям. Оценка стратегического плана.
Реализация стратегического плана. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основная задача мероприятий по реализации стратегии – ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основные компоненты формального планирования: тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и обеспечивающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Ее характеристики:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика – общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется высшим управляющим на длительный период. Политика – кодекс законов, который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия, каким образом должны быть достигнуты цели. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Хотя политика и направляет принятие решений, она оставляет свободу действий. Например, General Motors проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новых моделей, однако многие вообще не замечают высокой степени стандартизации автомобилей фирмы.
Процедуры. Когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действия и вырабатывает стандартизированные указания.
Процедура – описывает действия (их последовательность), которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедура – запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
Правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.
Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации (например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте с 9.00 до 17.00). Правила рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Как правила и процедуры способствуют достижению целей:
1.Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятность должно быть успешным и способствовать достижению целей.
2.Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению.
3.Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.
4.Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью).
Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением
В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям.
Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты: инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность «цели – стратегии – правила», но тесно с ней связан.
Бюджет – метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.
Первый шаг в составлении бюджета – выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Присвоение числового значения всем ресурсам и целям – ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации. Это облегчает также ответ на многие другие существенные вопросы о распределении ресурсов и целей.
Этапы составления бюджета:
1.Объявление высшим руководством общих целей фирмы. Независимо от размера организации наиболее важен прогнозируемый уровень объема продаж.
2.Подготовка отделами и подразделениями оперативных смет (бюджетов) на законченный период времени.
3.Высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства, которое занимается распределением ресурсов внутри организации.
4.Подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.
Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая, таким образом, объединить планирование и контроль.
Управление по целям (Management by objectives).
Управление по целям (МВО) – метод объединения планирования, контроля и мотивации, который применяют для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации. Первым опубликовал концепцию МВО Питер Дракер.
Этапы процесса МВО:
1).Выработка целей.
2).Планирование действий.
3).Проверка и оценка.
4).Корректирующие меры.
Эффективность программ МВО.
Согласно теории вероятности, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильное правдоподобие (вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастет. Исследования показывают, что предоставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность.
Оценка стратегического плана
Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана. В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование – идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной оценки.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2.Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
6.Существует ряд критериев, которые используются в процессе оценки.
Количественные: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективность производства, уровень затрат и эффективность сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, удовлетворенность работников, чистая прибыль, курс акций, норма дивидендов, доход на акцию, прибыль на капитал, выплаты по ценным бумагам.
Качественные: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение количества опасностей, использование возможностей.
Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени, так как весьма малое число стратегий дает немедленные результаты. Следующая проблема – точность измерений, так как руководители имеют возможность подправить данные или проценты, чтобы улучшить «внешний вид» результатов работы.
Проверка соответствия стратегии и структуры. После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами. Существует динамичное взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.
4.4. Стратегическое управление и его характеристики. Отличие стратегического управления от долгосрочного планирования.
Существуют 2 взгляда на понимание стратегии:
1. Стратегия как конкретный долгосрочный план достижения конкретной цели. При таком понимании имеется в виду, что все изменения во внешней и внутренней среде фирмы предсказуемы, поддаются контролю и управлению. Но это неверно даже для плановой экономики, а тем более – для рыночной.
2. Стратегия как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, приводящее ее к целям в условиях изменяющегося конкурентного окружения.
Т.о., стратегия - направление движения в сторону конечного состояния. Оставляется свобода выбора развития с учетом изменяющейся ситуации.
Второй подход относится к новому этапу развития менеджмента – стратегическому управлению.
Идеология долгосрочного планирования приемлема, когда будущее можно предсказать путем экстраполяции тенденции, при этом подразумевается, что будущее будет не хуже настоящего. Основной инструмент долгосрочного планирования – бюджетирование – разработка долгосрочных планов для всех сфер деятельности фирмы на 5-тилетку, 1 год, квартал. Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции.
Стратегическое управление – технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.
Характеристики стратегического управления:
1. опирается на человеческий потенциал как основу организации;
2. ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
3. осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ;
4. позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основным источником является НТП, приводящий к ускорению экономических процессов.
Стратегическое управление как технология современного менеджмента особенно актуально для организации с диверсифицированным портфелем сфер бизнеса, то есть производящих товары и услуги различного функционального назначения или действующей в различных сферах бизнеса. Поэтому с 1970-х гг. XX в. синонимом стратегического управления стал термин «корпоративное управление». С появлением корпоративных организаций связана разработка двух направлений корпоративных стратегий: бизнес-стратегии и портфельной стратегии.
Таблица 4.2. Сравнение характеристик долгосрочного планирования
и стратегического управления
| Характеристика | Долгосрочное управление | Стратегическое управление |
| 1. Основное назначение | Максимизация прибыли | Максимизация прибыли с учетом социальных интересов |
| 2. Способ достижения | Оптимизация использования внутренних ресурсов | Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным внешним окружением |
| 3. Важность фактора времени | Не самый важный фактор | Важнейший фактор в конкурентной борьбе |
| 4. Краткосрочная оценка эффективности | Прибыльность | Точность в предвидении изменений во внешней среде и времени адаптации к ним; качество товаров и услуг |
| 5. Взгляд на персонал | Работники - один из ресурсов организации | Работники - важнейший ресурс в организации |
Тема 5. Кадровый менеджмент
на предприятиях общественного питания.
Вопросы:
5.1. Кадровая работа на предприятиях общественного питания.
5.2. Подбор персонала. Развитие и обеспечение персонала. Мотивация персонала.
5.3. Понятие и разработка KPI.
5.4. Лидерство.
5.1. Кадровая работа на предприятиях общественного питания.
Отдел кадров имеется не на каждом предприятии общественного питания.
На небольших предприятиях в нем нет необходимости, достаточно специалиста (менеджера) по работе с персоналом. Персонал предприятия общественного питания – это все работники, учитываемые в списочном составе предприятия общественного питания. Важно, чтобы кадровая служба приносила пользу в отборе и найме рабочей силы для предприятия. Эффективность работы кадровых служб зависит от взаимодействия с другими менеджерами всех уровней управления предприятием. Качество таких взаимоотношений определяется тем, насколько четко установлены объемы прав и обязанностей менеджеров по кадрам. Управление персоналом на предприятиях общественного питания включает в себя планирование, поиск персонала и прием на работу, развитие и обеспечение персонала, управление им – от оформления на работу до окончания отношений, вытекающих из трудового договора. Отдел кадров оказывает содействие руководящим работникам предприятия при решении этих задач.
Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением предприятия общественного питания так как ее сотрудники косвенно участвуют в создании услуг. Как правило, работники отдела кадров выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.
По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны в недалеком прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Поэтому появилась новая профессия «персонал-менеджер, то есть управляющий персоналом.
Управляющий персоналом на предприятии общественного питания – это профессиональный менеджер, главная цель которого – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров предприятия общественного питания.
Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии трудовых отношений на предприятии. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная структура, существующая независимо от других управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрировано с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления персоналом изменяется: от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях.
Основными задачами кадровых служб являются:
- формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);
- развитие персонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка, организация и продвижения по службе);
- совершенствование организации труда и его стимулирование.
Модель системы управления персоналом предприятия общественного питания, приведенная на рис. 5.1.
Рис. 5.1. Структурно-функциональная модель системы управления персоналом предприятия общественного питания.
Принцип кадрового планирования является основополагающим. На базе этого принципа сформулирована цель – улучшение системы управления персоналом - и задачи:
- минимизация свободных кадровых единиц по штатному расписанию и оптимизация кадровой структуры в соответствии с объемами работ;
- соответствие результатов оценки персонала требованиям профессиограмм и профессиональных карт;
- обеспечение полной занятости сотрудников и рациональное распределение объемов работ;
- максимальная эффективность использования рабочего времени предприятия общественного питания.
Исходя из проведенного анализа кадровой работы сети предприятий общественного питания была разработана функциональная схема механизма формирования кадровой политики, приведенная на рис. 5.2.
Рис. 5.2. Функциональная схема механизма формирования кадровой политики предприятия общественного питания.
В схеме отражены структурные взаимосвязи, влияющие на процесс формирования кадровой политики, в основе которой лежат перспективный план развития и база данных предприятий общественного питания.
В целом можно отметить, что:
- кадровая политика является частью концепции развития предприятия общественного питания и входит в долгосрочные перспективы его деятельности;
- в кадровой политике охватываются проблемы количественного и качественного планирования потребностей в кадрах, подборе, адаптации, обучении, повышении квалификации, стимулировании и мотивации карьерного роста;
- в кадровой политике формируются методы оценки и аттестации персонала.
5.2. Подбор персонала. Развитие и обеспечение персонала. Мотивация персонала.
Подбор персонала – это процесс, суть которого состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.
Значимость этой функции менеджера по персоналу очевидна. Вместе с тем в большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам. Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к такой ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, то есть четко выделить виды работ, функции и под них подобрать людей, имеющих нужную квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценки наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.
Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора персонала столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.
Кадровая политика в области подбора персонала состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления. Процесс подбора персонала начинается с выбора критериев оценки личности и работы претендентов. Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков. Следующий этап подбора персонала – его экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. После тестирования следует наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. На основании вышеизложенного происходит описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Завершает процесс подбора кандидатов принятие решения; если возникают трудности с окончательным принятием решения возможно дополнительное тестирование.
Значимость правильного решения проблемы подбора кадров связана с высокой стоимостью рабочей силы, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек предприятию. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 5.1).
Таблица 5.1. Источники информации при отборе персонала
| Источник | Содержание информации ее значение |
| Заявление о приеме | Сообщает первое общее впечатление о кандидате |
| Фотография | Дает представление о внешности |
| Биография | Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать детали формирования личности |
| Личная анкета | Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем |
| Аттестат зрелости | Дает сведения об успеваемости в школе, что касается профессиональной квалификации или принятия на работу, содержит относительные сведения |
| Трудовая книжка | Подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности |
| Рекомендации | Освещает все аспекты профпригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки |
| Разговор с поступающим | Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное представление о поступающем |
| Пробная работа | Способность выполнить определенную работу (например, обладание определенными навыками и т.п.) |
| Медицинский осмотр (на профпригодность); психологические тесты | Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность) |
| Графологическое заключение | Дает сведения о характере, в общем, и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента |
В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.
Внутренний поиск персонала базируется прежде всего на системе развития кадров в плане перевода сотрудников на более высокую должность на своем предприятии общественного питания.
Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.
Таблица 5.2. Преимущества и недостатки подбора персонала
| Преимущества | Недостатки |
| Подбор внутри организации | |
| - возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве; - незначительные расходы при наборе; - знание производства; - знание сотрудников и их возможностей; - соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме на работника со стороны – повышенный оклад рыночной конъюнктуры); - быстрое замещение должностей; - свободные места для молодежи. | - уменьшение возможности выбора; - высокие расходы на повышение квалификации; - «производственная слепота», т.е. На своем предприятии недостатки не видны; - разочарование среди коллег (например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество); - замещение мест и повышение в должности только «ради мира и спокойствия». |
| Подбор за пределами организации | |
| - большая возможность выбора; - новые импульсы для предприятия; - поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание; - прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах. | - большие расходы при наборе; - высокий удельный вес вновь принятых работников способствует текучести кадров; - отрицательное воздействие на климат в коллективе; - много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника; - нет знаний производства (необходимо общее введение, а это расходы и время; - замещение должности требует большой затраты времени; - новый менеджер на начальном этапе руководства не способен в полной мере использовать демократический стиль. |
Чтобы начать эффективный поиск претендента, менеджер по кадрам для конкретного будущего сотрудника составляет профиль требований (табл. 5.3 и 5.4).
Таблица 5.3 Профиль требований к метрдотелю
| Критерий | Требования |
| Образование учебное/практическое | Законченное профессиональное образование общественного питания |
| Возраст | В среднем 30 лет |
| Опыт профессиональной работы (в каких предприятиях общественного питания, в каких подразделениях, как долго) | Работа метрдотелем; желательно не менее двух лет опыта работы в ресторане люкс |
| Способности | Обязательно английский язык устный и письменный, дружественный обходительный характер, умение производить хорошее впечатление |
| Внешний вид | Привлекательный |
| Пол | Мужской |
Таблица 5.4 Профиль требований к официанту
| Перечень необходимых требований (все указания должны беспрекословно выполняться в рамках инструкции администратора или старшего смены, если они не идут в разрез с ТК): | |||
| общие требования | Обязательные знания | Официант должен | Официанту вменяются |
| Готовность к обслуживанию посетителей, сервировке столов и к приему гостей; Коммуникабельность в обхождении с гостями; Осознание общей и личной ответственности; Умение ладить с коллективом; Безукоризненный внешний вид; Необходимая выдержка; Хорошие манеры; Овладение навыками, связанными с обслуживанием спиртными напитками, имеющимися в баре; Знание сервировки в соответствии с установленными стандартами; Общая культура; Знание этикета. | Правила и технические приемы обслуживания гостей; Основные правила этикета; Правила сервировки стола; Виды и назначение столовой посуды, приборов, применяемых при обслуживании гостей; Правила и очередность подачи блюд; Характеристики блюд и напитков, способы их предложения гостям, а также - предоставления краткой информации о них в процессе обслуживания | Поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; Встречать гостей, вежливо и внимательно обслуживать их; Следить за сохранностью инвентаря и оборудования предприятия; В начале рабочей смены производить пересчет посуды и столовых приборов и принять их под свою ответственность, при недостаче посуды и приборов сообщать об этом администратору; Соблюдать нормы личной гигиены. | Соблюдение субординации; Обеспечение безопасности гостей (при обслуживании гостей следует быть осторожным и внимательным); Принятие заказа от гостя; Консультирование гостей ресторана об особенностях блюд и напитков. Оказание помощи при составлении заказа; Создание в заведении атмосферы гостеприимства; Подача блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания; Предоставление предчека гостям; Получение подписи гостя на предчеке; Принятие мер по разрешению проблем, возникших у гостей (в рамках своей компетентности). |
Вначале необходимо проверить так называемые «слепые заявления», которые сохранились от внешних конкурсов-отборов. Если эти заявления интересны для предприятия, но ранее не было соответствующей вакантной должности, то устанавливается контакт с кандидатом. Если это мероприятие не приносит желаемого результата, то предпринимаются следующие действия:
1. Контакт с местной биржей труда.
2. Контакт кадровыми агентствами.
3. Контакт с подходящими институтами (специальные школы по гостиничному хозяйству, академии, высшие учебные заведения).
4. Объявление о приеме на работу.
Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами (табл. 5.5).
Таблица 5.5. Способы определения эффективности подбора кадров внутри предприятия
| внутри предприятия | вне предприятия | ||
| без передвижения штата | передвижением штата | пассивный набор | активный набор |
| - увеличение объема работы; - продление рабочего времени; - перенесение срока отпуска; - профессиональное обучение. | - внутрипроизводственное назначение (прием); - передвижение по предложению начальника; - целенаправленное развитие кадров (профессиональное обучение, переквалификация, перемена места работы). | - личное посещение кандидатов; - обращение к картотеке кандидатов; - обработка заявлений о приеме на работу; - предоставление временной работы. | степень активности по следующим направлениям работы: - вербовка при помощи работников предприятия; - реклама; - штатный консультант по кадрам; - объявления в газете. |
Развитие и обеспечение персонала
Главная задача и обеспечение персонала состоит в том, чтобы сформировать и оптимально адаптировать работника к среде предприятия общественного питания, достичь повышения квалификации сотрудников. Обеспечение предприятия общественного питания – это дополнительная денежная и социальная помощь, которую предлагает предприятие общественного питания работнику за качественно выполненную работу. Это своего рода социальная услуга работнику со стороны владельца предприятия.
Типичные примеры обеспечения персонала:
| - возможности питания; - возможности предоставления жилья (служебные квартиры); - скидки на покупку товаров или услуги; - подарки на дни рождения и юбилеи; - рабочая одежда; - врач на предприятии и забота о здоровье; | - предоставление ссуд; - служебный транспорт; - места для парковки; - бесплатный журнал для сотрудников, возможность пользоваться доской объявлений; - возможность заниматься спортом; - организация праздников и экскурсий. |
Обеспечение персонала включает в себя также и все платежи, которые дает владелец предприятия своему сотруднику сверх договоренной зарплаты. Обеспечение выполняет социальную функцию, которая возникает из ответственности работодателя за своих сотрудников; оно содействует интеграции рабочих и привязанности к предприятию и повышает имидж предприятия.
Развитие предприятия также выполняет подобные функции, хотя имеет цель усилить мотивацию через повышение квалификации, что весьма важно как для сотрудника, так и для предприятия. Квалифицированные и мотивированные сотрудники очень ценны для экономического успеха предприятия общественного питания. Благодаря последовательному развитию персонала работники готовятся к выполнению в будущем более высоких требований. Поэтому развитие персонала носит характер внутрифирменных инвестиций.
Главные элементы развития персонала – это производственные мероприятия по образованию и переподготовке кадров, а также планирование карьеры.
5.3. Понятие и разработка KPI.
Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.
Как создается система KPI?
В тех случаях, когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников компании, уместно говорить о KPI, то есть ключевых показателях деятельности. В сущности любой из показателей оперативного контроллинга или BSC можно отнести к KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.
Система KPI предназначается для решения следующих задач:
· Формализация определения целей для сотрудников компании;
· Оценка деятельности сотрудников;
· Определение вознаграждения сотрудников.
Например, вот как можно выделить KPI ресторана.
1. Среднее количество гостей за одним столом в день
Данный показатель позволяет понять, какова наполняемость заведения гостями. Он даёт понимание необходимости разработки той или иной стимулирующей программы для увеличения наполняемости столов или оборачиваемости столов в период пиковых загрузок заведения. Рассчитать его можно разделив общее число гостей ресторана за период на число столов в заведении и на число дней в выбранном периоде. Подробнее о гостях мы говорили в разделе "Шаг 3. Когда к нам приходят гости? Поток чеков".
2. Выручка на квадратный метр
Очевидно, что открывать слишком большое заведение в малолюдном районе – не оправданно. В противном случае можно столкнуться с ситуацией, в которой заведение будет пустовать. Данный показатель позволяет оценить насколько эффективно используется площадь зала и рассчитать полезную площадь. Рассчитывается отношением выручки за период к общей площади заведения. Обычно этот параметр также считают средним за день, т.е. полученное значение еще нужно разделить на число дней в периоде.
3. Средний чек на гостя и средний чек по меню
Существует множество взглядов на расчет среднего чека. Мы предлагаем рассмотреть наиболее показательные, на наш взгляд, и связанные между собой способы:
· Средний чек на гостя – показывает на какую сумму в среднем заказал один гость. Вместе со следующим параметром (средний чек по меню), даст понимание дорого или дешево гостям в заведении. Один из важнейших показателей. На основании него можно делать выводы о формате заведения, соответствии концепции и др. Выручку за период делим на число гостей (именно гостей, а не чеков) и на число дней в периоде.
· Средний чек по меню(или плановой средний чек) – представляет собой сумму средних цен на группы меню. К примеру, в ресторане типичный набор блюд в обед: «Салат» + «Суп» + «Горячее» + «Напиток» - просуммировав средние цены позиций этих групп получим средний чек по меню. Т.е. сколько хороший средний гость может потратить в вашем заведении чтобы поесть. В сравнении с предыдущим даёт понимание о возможности повышения цен либо же о вероятной необходимости снижения на ряд позиций.
4. Рентабельность продаж (структура издержек)
· Рентабельность про
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
|
|
