Задания для самостоятельного выполнения. 1. Разработка маркетинговых стратегий с учетом ресурсов покупателей (ситуационная задача)

1. Разработка маркетинговых стратегий с учетом ресурсов покупателей (ситуационная задача)

2. Реферат «Особенности покупательского поведения организованных потребителей»

3. Реферат «Представление результатов исследования покупательского поведения (на рынке гостиничных / туристских услуг)»

4. Изучение вопросов темы, проработка конспекта лекций.

Форма контроля самостоятельной работы:

Защита реферата, проверка выполнения задания, устный опрос, тестирование.

Вопросы для проверки знании:

1 Что понимают под покупательским поведением? Зачем его изучают?

2 Опишите модель покупательского поведения.

3 Перечислите ресурсы потребителей.

4 Какие психологические переменные влияют на поведение покупателя?

5 Какие критерии определяют стиль жизни? тип личности?

6 Назовите социально-культурные факторы, опишите их влияние.

7 Как проявляется влияние ситуации?

8 Опишите типичный процесс принятия решения о покупке.

9 Расскажите о трех типах решения проблемы. От чего зависит тип решения?

10Каковы особые типы покупательского поведения?

Тема 6. Маркетинг - ориентированное планирование

Цели: понимание сущности и принципов маркетинг - ориентированного стратегического планирования, получение представления о стратегическом планировании на корпоративном уровне, уровне бизнес - единиц и продуктов.

План изучения темы (перечень вопросов, обязательных к изучению):

1. Стратегическое планирование: сущность, задачи, уровни.

2. Процесс стратегического планирования.

3. Сущность и последовательность SWOT - анализа.

4. Методы анализ бизнес - портфеля.

5. Разработка стратегий роста.

6. Содержание маркетингового плана.

7. Маркетинговый контроль.

Маркетинг - ориентированное стратегическое планирование предполага­ет умение компании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.

Задача стратегического планирования - обеспечить компании успешное развитие и достижение целей за счет создания и реформирования бизнеса и товаров.

Стратегическое планирование определяет текущее положение фирмы, задает направление для будущей деятельности, координирует усилия различ­ных подразделений, оптимизирует распределение ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется на четырех уровнях:

- корпоративном - определение миссии компании, ее стратегии и задачи, формирование бизнес - портфеля и распределение ресурсов;

- уровне подразделений - определение границ и структуры стратегических планов подразделений;

- уровне бизнес — единиц - определение бизнес - цели, оценка сильных и слабых сторон, внешних возможностей и угроз, формулирование стратегии, разработка и реализация программ поддержки;

- на уровне отдельных продуктов - разработка маркетингового плана.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1) Определение миссии.

2) SWOT - анализ

3) Формулирование цели и базовой стратегии

4) Анализ портфеля подразделений

5) Разработка стратегий роста

6) Разработка планов маркетинга (тактика)

7) Реализация и контроль

Миссия отражает общественное предназначение компании, направляет и организует ее служащих. Продуманная миссия отражает вид деятельности, по­требителей, компетенции, географию рынка.

Задачи SWOT- анализа: выявить новые маркетинговые возможности, со­ответствующие сильным сторонам компании и подготовиться к неблагоприят­ным событиям. Информация об основных возможностях и угрозах бизнесу ха­рактеризует его привлекательность: идеальный бизнес, рискованный, зрелый и проблемный.

По итогам SWOT- анализа определяют цели на планируемый период и разрабатывают базовую стратегию. При этом определяют, как компания собирается достигать своих целей; направления, на которых она может добиться успеха; ключевые факторы успеха. Стратегическая цель задает ориентир раз­вития компании, она должна быть реальна, конкретна, измерима.

Большинство компаний ведут деятельность в нескольких направлениях. Чтобы эффективно управлять бизнес-портфелем, необходимо классифициро­вать подразделения по потенциалу прибыльности. Важно знать, используются ли новые возможности, не слишком ли привязана компания к старым рынкам, не упускается ли прибыль. Лучшие модели для анализа бизнес—портфеля: мат­рица Бостонской консультационной группы и матрица General Electric.

1) Матрица Бостонской консультационной группы разделена на четыре квадранта. Место бизнес - подразделения в матрице зависит от темпов роста рынка, на котором оно действует и от занимаемой доли рынка:

- «темные лошадки» - действуют на растущем рынке, но имеют низкие продажи. Ведущее положение у конкурентов, требуют больших инвестиций на улучшение положения. Цель: усилить поддержку / уйти с рынка.

- «звезды» - лидеры на растущем рынке. Требуют инвестиций на поддер­жку роста, отражение конкурентов. Цель: сохранить / увеличить долю рынка.

- «дойные коровы» - устойчивые, преуспевающие производства на ста­бильных рынках. Экономия на масштабах, низкие инвестиции, высокий доход, который используют для поддержки других подразделений. Цель: поддержание существующего положения.

- «собаки» - отстающие от конкурентов товары на стабильном рынке. Вы­сокие издержки, могут поддерживать сами себя, но не дают дохода. Цель: уменьшение усилий / продажа.

Со временем подразделения меняют позицию в матрице. В несбалансиро­ванном портфеле много «собак» но мало «звезд» и «дойных коров».

2) Матрица General Electric разделена на девять ячеек, составляющих
три уровня. Для оценки подразделений используют два критерия:

- рыночная привлекательность — определяется по уровню спроса, пер­спективам, уровню цен, конкуренции, технологиям, правовой среде и т.д.

- эффективность бизнеса - определяется по его размеру, рентабельности, росту, доле рынка, преимуществам, технологии, и т.д.

По степени привлекательности для развития различают три зоны бизнеса:

- три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные подразделения, которые необходимо развивать;

- ячейки по диагонали занимают подразделения со средней привлекательностью: до ним принимают избирательные решения;

- три ячейки в нижнем правом углу занимают непривлекательные подразделения: следует думать об их сокращении и ликвидации.

По итогам анализа бизнес - портфеля определяют цель, стратегию и бюд­жет для каждого подразделения и стратегию роста компании в целом. Возмож­ные стратегии роста приведены в матрице развития товара/рынка:

1) Углубление рынка - если компания имеет преимущества и способна увеличить свою долю рынка, в том числе и за счет слабых конкурентов.

2) Расширение рынка - поиск новых потребителей для выпускаемой про­дукции: если продукция перспективна, а возможности рынка исчерпаны.

3) Развитие товара - разработка новых товаров для имеющихся рынков: если есть репутация и известность, а рынок имеет потенциал.

4) Диверсификация - разработка и выпуск новой продукции для новых рынков: если возможности старых товаров и рынков исчерпаны.

Стратегии различны по степени риска и инвестициям. Развитие сущест­вующего бизнес - портфеля дает компании возможность интенсивного роста. Интеграционный рост возможен при обращении к вертикальной или горизон­тальной интеграции. Диверсификационный рост имеет больший потенциал и достигается за счет освоения нового бизнеса, соответствующего компетенциям компании. Стратегия может предполагать также сокращение неперспективных производств с целью высвобождения ресурсов и снижения расходов.

В каждой бизнес - единице, для каждого продукта разрабатывается план маркетинга. План маркетинга определяет стратегию и действия компании на отдельном рынке и имеет следующую структуру:

1. Резюме (краткий обзор, основные положения).

2. Характеристика рынка (текущая ситуация, положение фирмы)

3. SWOT —анализ (анализ возможностей и проблем).

4. Цели и задачи (финансовые и маркетинговые показатели).

5. Маркетинговая стратегия (целевые сегменты, позиционирование).

6. Комплекс маркетинга (рекомендации по 4Ps маркетинга).

7. Программа действий (перечень конкретных мероприятий).

8. Бюджет (прогноз доходов, расходов и прибыли).

9. Контроль над выполнением (периодичность, мероприятия).

Двигаясь к намеченным целям, необходимо отслеживать промежуточные результаты и контролировать внешние изменения. Со временем стратегия ком­пании вступает в противоречие с бизнес - средой и требует пересмотра.

Маркетинговый контроль проводится в трех формах:

- стратегический контроль: переоценивают общий подход к рынку, про­веряют соответствие стратегии рыночным условиям;

- текущий контроль: следят за достижением намеченных целей и запла­нированных показателей;

- контроль прибыльности: определяют рентабельность различных това­ров, сегментов, каналов сбыта. Цель: выяснить, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем - теряет.

Основные понятия:

Стратегическое планирование - управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия между целями и ресурсами компании и новыми рыночными возможностями.

Миссия - предназначение компании, ее идеальное представление, задающее направление развития на долгое время.

Стратегическая цель -реальный и измеримый ориентир развития компании на определенный срок.

Стратегия - способ достижения поставленных целей.

SWOT- анализ — метод оценки сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз.

Маркетинговая возможность - область покупательских потребностей, удовлетворение которых позволит получить компании прибыль.

Маркетинговый план — инструмент тактического планирования, координирующий маркетинговые мероприятия.
Лабораторные работы – не предусмотрено.

Практическая работа:

1. Обоснование маркетинговых стратегий

2. Анализ бизнес-портфеля компании, определение стратегий для СБЕ