Стратегия предприятия

Стратегия. Этапы формирования стратегии. Позиционирование предприятия на основе матриц Мак-Кинси, ADL LC, БКГ и др. Сценарное планирование, обоснование наилучшей альтернативы.

При диагностировании производственной, маркетинговой и финансовой деятельности предприятий, наиболее широкое распространение получили матричные методы (портфельные).

Матричные методы используются, главным образом, в двух случаях:

§ При диагностировании положения данного предприятия на рынке по отношению к его конкурентам

§ При диагностировании ассортиментной структуры продукции предприятия по отношению к ситуации на рынке

На практике диагностирование портфеля заказов и оценка положения предприятия на рынке проводится в следующем виде:

1. Стратегическое сегментирование: этот этап заключается в выделении стратегических единиц анализируемого предприятия (это подразделения, которые участвуют в производстве и реализации главного продукта фирмы)

2. Установление стратегического положения. Оно производится на основании матричного анализа, а именно, с помощью:

§ Матрица БКГ

§ Матрица МакКинси

§ ADL

По результатам методов строят конкретную стратегию для конкретного предприятия, конкретного товара, конкретной единицы бизнеса.

Матрица BCG разработана Boston Consulting Group и пред­ставляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стра­тегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями: относительная доля рынка и темп роста рынка.

Каждая из осей делится на две части. Так относительная доля рынка делится на высокую (больше 1) и низ­кую (меньше 1), в свою очередь темп роста рынка делится на вы­сокий (более 10 % в год) и низкий (менее 10 % в год). В результате образуется стратегическое пространство, состоящее из четырех квадрантов с определенными свойствами и особенностями. В зависимости от того в какой квадрант попадает предприятие даются рекомендации по развитию стратегиче­ских единиц бизнеса и приоритетных направлений инвестиций. Эти квадранты принято называть: «звезды», «дойные коровы» («денежные мешки»), «трудные дети» («вопросительные знаки») и «собаки» («явные обузы»).

«Звезды». Характеризуются высоким ростом рынка и относительно высокой долей рынка. В долгосрочной перспективе долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. Для «звезд» характерна большая прибыль.

«Дойные коровы» - высокая доля на рынке, но низкий рост рынка. Необходимо беречь и максимально контролировать.

«Трудные дети». Требуется дополнительное исследование и на основе результатов анализа принять решение, либо посредством целевых инвестиций перевести в «Звезды», либо придется избавиться.

«Собаки». Низкий рост рынка и низкая доля на рынке. От «собак» нужно избавляться.

Преимущество данной модели в простате и наглядности анализа, при этом отсутствует финансовые факторы, что может привести к некорректному решению.

Матрица McKinsey/GE разработана и реализована на практике консалтинговой фирмой McKinsey и компанией Gereral Electric. Используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнес единиц предприятия.

В качестве координатных осей при построении матрицы выступают интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного направления бизнеса предприятия и интегральное многофакторное измерение привлекательности отрасли по данному конкретному бизнесу предприятия.

В качестве внешних факторов могут выступать: емкость и показатель роста рынка, границы прибыльности отрасли, сезонность, рентабельность отрасли, интенсивность конкуренции, политические и юридические проблемы, проблемы окружающей среды.

Внутренние факторы: относительная доля рынка, границы прибыльности относительно конкурентов, развитость службы маркетинга, способность конкурировать по ценам и качеству, знание потребителя и рынка, конкурентные силы и слабости, уровень НИОКР.

На основании выделенных факторов проводится интегральная оценка долгосрочной привлекательности отрасли по десятибалльной шкале, следовательно деление каждой оси на три части осущес­твляется исходя из соответствующей пропорции.

Матрица McKinsey/GE широко используется при разработке корпоративной стратегии предприятия для предварительной оценки возможной оценки ее развития.

Недостатком донной модели является то, что конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени и без существенных изменений экстраполируется на перспективу. Данная матрица позволяет структурировать портфель предприятия, но не дает системного ответа по оптимизации портфеля с точки зрения ограниченных ресурсов предприятия.