Билет 4. 7.Факторы, обусловливающие необходимость стратегического управления

7.Факторы, обусловливающие необходимость стратегического управления.

Стратегическое управление - это процесс разработки принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешней среды.

Система стратегического менеджмента может помочь руководителям:

• предвидеть тенденции развития бизнеса;
• отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;
• делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

К преимуществам стратегически ориентированных организаций относятся:

· минимизация негативных последствий изменений, происходящих, а также факторов \"неопределенности будущего\";

· возможность учитывать объективные (внешние и внутренние) факторы, обусловливающие изменения, сосредоточиться на изучении этих факторов;

· формирование соответствующих информационных банков;

· получение необходимой базы для принятия стратегических и тактических решений;

· облегчение работы по обеспечению долго-и краткосрочных эффективности и прибыльности;

· возможность сделать организацию более управляемой, поскольку при наличии системы стратегических планов является возможность сравнивать достигнутые результаты с поставленными целями, конкретизированными в виде плановых задач

· установка системы стимулирования для развития гибкости и приспособленности организации и отдельных ее подсистем к изменениям;

· обеспечение динамичности изменений из-за ускорения практических действий по реализации стратегических планов на основе соответствующей системы регулирования, контроля и анализа;

· создание производственного потенциала и системы внешних связей, являются восприимчивыми к изменениям и позволяют достичь будущих целей

Реализация названных принципов позволяет построить обоснованную последовательность действий по реализации концепции и формирования системы стратегического управления.

8. Диверсификация деятельности фирмы: ожидаемые результаты, риски.

Диверсификация (от лат. Diversificatio — изменение, разнообразие)— это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.).

Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны.

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие:

• потенциал синергизма — сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счет единой системы управления, контроля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств;

• улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции);

• постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу;

• технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;

• возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта.

Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. Ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов. Здесь существуют три главные проблемы.

1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциалом синергизма может просто не быть.

2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы. Между сложившимися бизнес-единицами могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта. Российская практика демонстрирует многочисленные примеры враждебности со стороны приобретаемых предприятий, которые, естественно, сводят на нет возможные выгоды диверсификации.

3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.

Кроме того, издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:

· стоимостью выхода на новые рынки;

· необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнеров по бизнесу;

· проведением инновационной деятельности во всем интегрированном цикле.