2015-01-21
1024
23. Матрица Бостонской консультационной группы. Особенности построения и недостатки
В основе матрицы BSG – модель жизненного цикла товара, в соответствие с которой товар проходит четыре стадии: выход на рынок (товар проблема или вопрос), рост (т.-звезда), зрелость (дойная корова) и спад (собака). Денежные потоки так же меняются: отрицательная прибыль сменяется ростом, затем снижается.
Задача: анализ номенклатуры продукции (к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия).
Для этого бизнес-единицы классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка (ТРР).
· ОДР = доля рынка продукта предприятия/ доля рынка крупнейшего конкурента, горизонтальная ось
· ТРР – основан на прогнозах продаж продукции отрасли и связан с анализом жизненного цикла отрасли (высокий темп роста -> существенные вложения в исследования), вертикальная ось.
4 части плоскости образуют матрицу, единица 1 делит долю рынка на рыночных лидеров и последователей. Темпы роста 10% - высокие, поэтому 10% вторая граница деления квадрантов.
|
|
|
Каждый квадрант – особая ситуация, свой подход к финансированию и маркетингу.
Гипотезы:
1. Эффект опыта. Существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек. Для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке предполагает повышенную потребность в финансовых средствах, если темп роста рынка не велик – нет нужды в значительных вложениях.
Если гипотезы выполняются -> можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. 
Графически позиция продукта обозначается кругом, площадь которого отражает относительную значимость данного продукта для предприятия.
Главная решаемая задача: комплексное рассмотрение определенного набора продуктов на разных стадиях ЖЦТ и выработка рекомендаций по перераспределению потоков ДС между продуктами.
· новые продукты = статус товара-проблемы(вопроса). Могут оказаться перспективными но нуждаются в фин поддержке центра. Опасность не стать звездами. Велик риск.
· звезды – рыночные лидеры на пике своего продуктового цикла, но все еще нужны большие инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. Важны будущие доходы, а не текущие.
· дойные коровы – лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты. Жесткая конкуренция.
· собаки –низкая доля рынка и нет возможностей роста. Можно уйти с рынка, но можно и остаться, если это поддерживает основные продукты.
|
|
|
Идеальный сбалансированный портфель: 2-3коровы, 1-2 звезды, нескоолько проблем и небольшое число собак.
Следует рассматривать динамику изменений, которую описывают траектории движения: траектория новатора (инвестиции в ниокр от дойных коров звезд), траектория последовательности (от продажи коров в проблему – агрессивная стратегия наращивания доли р), траектория неудачи (звезда утрачивает лидерство и становится проблемой), траектория перманентной посредственности (проблема становится собакой).
Стратегии: т-«проблема»: анализ – сможет ли стать *, звезда – инвестиции для роста, дойная корова – поддержание прибыльности инвестиций, собака – ликвидация/ «сбор урожая».
Недостатки:
· Подходит только для тех отраслей, где можно измерить объем рынка.
· Рассматриваются только факторы доли и роста рынка, не принимаются во внимание другие
· на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли влияет на прибыльность
· Матрица представляет собой корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане – игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц
· Игнорируется цикличность развития товарных рынков
24. Конкурентные преимущества на основе низких издержек.
Стратегия лидерства на издержках – достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы ТилиУ по сравнению с конкурентами. Способ конкуренции на рынках эластичного спроса по цене.
Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка и использует другие преимущества (например, экономия масштаба). Основное внимание менеджеров – кнтроль затрат. Качество продукции, сервис – второстепенные параметры.
Лидерство в издержках – агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов = внутренняя стратегия, стратегия операционной эффективности.
Направления экономии:
· экономия на масштабе производства
· экономия за счет обучения (повышение производительности труда)
· технология производства
· конструкция изделия
· затраты на вход в отрасль (местоположение, дешевое сырье, соглашения с поставщиками)
· организационные факторы (опт соотношение постоянных и переменных издержек, управленческая культура).
Предприятие должно стараться находить и использовать любую возможность для снижения затрат: массовый выпуск стандартизированной продукции, отлаженные каналы сбыта.
Преимущество в издержках не означает низких цен. Имеется в виду доп прибыль.
· Постоянное давление со стороны конкурентов.
· Ресурсосбережение.
· Иерархическая структура управления.
· Может дополнятся стратегией дифференциации.
Риски данной стратегии:
· увеличение производства товара, забывая о необходимости обновления продукции
· появление технологических новинок сводит на нет преимущество
· имитация новыми конкурентами преимуществ
· инфляционный рост издержек
· изменение предпочтений потребителей, их ценовой эластичности
· появление новых, более совершенных товаров.
