double arrow

Современные модели мотивации персонала. Основные принципы формирования системы мотивации персонала


.

Мотивация трудовой деятельности персонала является ключевым инструментом достижения целей и задач современных компаний, поскольку обеспечивает экономическую заинтересованность работников в постоянном повышении эффективности работы для достижения финансовых и операционных целей компании. В современных посткризисных условиях необходимо развивать и совершенствовать модель мотивации, отводя при этом ключевое место потребностям акционеров, менеджмента, работников.

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающих работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы управления мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо основывать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей. Менеджеры, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и социально-психологические методы.

Персонал должен быть убежден в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и повышением эффективности деятельности компании, ростом производительности труда.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот, гуманизируя труд, в том числе:

1) признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

2) применять программы обогащения труда и ротации кадров;

4) устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией;

5) предоставлять средства для проведения отдыха и досуга.

Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией целесообразно заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе. Не следует сбрасывать со счетов то лучшее, что было разработано в советской модели стимулирования труда, направленной на социальную защищенность работников.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации корпораций других стран существенны по многим параметрам. Выделяют следующие особенности развития систем мотивации в России:

1. В производственно-хозяйственной деятельности предприятий длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

2. Модели мотивации были и остаются стандартизированными, всякое отклонение от стандартов считается нарушением существующих законодательных актов и локальных нормативных документов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы.

3. Мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего работника, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от результатов труда искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

4. Трудовой вклад оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

5. Мотивационные модели полностью исключали возможности управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей.

6. Социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

7. Мотивационные модели предприятий капиталистических стран не уделяли должного внимания моральным мотивам. В них, в основном, находили отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. Поэтому опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения в моделях мотивации персонала корпораций.

8. Исторически мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. Под воздействием идеологических норм соревнование, в основном, себя изжило. Однако оно должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности персонала в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение. В отличие от российских корпораций соревнование широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

В условиях финансового кризиса успешное развитие корпорации, включающее применение передовых технологий ведения бизнеса, возможно при адекватной, справедливой системе вознаграждения персонала.

Принципы мотивации персонала:

открытость, объективность. Любая мотивационная система должна быть максимально понятна для персонала и справедлива;

поощрение за результат. Персонал видеть должен связь между результатом труда и поощрением;

поощрение – основной мотив. Должно соблюдаться правильное соотношение поощрений и наказаний в пользу первых;

преобладание, разнообразие нематериальной мотивации;

повышение самостоятельности, ответственности персонала;

стимулировать, а не удерживать. Работа должна быть интересна персоналу, предоставлять для них новые возможности, а не «перекрывать кислород»;

соблюдение связь вида мотивации с возрастными, статусными различиями; – индивидуальный подход;

подчеркивание связи результатов труда каждого сотрудника с общими достижениями предприятия;

мотивация должна гармонично вливаться в общую организационную систему предприятия.


Сейчас читают про: