Система антикризисного управления

Система антикризисного управления включает совокупность эле­ментов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, на­правленных на защиту организаций от кризисных ситуаций и пре­дотвращение банкротства. Это следующие подсистемы.

I. Подсистема диагностики и прогнозирования. Слово «диагнос­тика» произошло от греческого diagnostikos и означает процесс распознавания проблемы.

Диагностика необходима для выработки стратегии и тактики хозяйственного поведения организаций в условиях быстро изме­няющейся конъюнктуры, когда требуются ответы на ключевые вопросы: каково положение организации на рынке, итоги и усло­вия ее деятельности.

Диагностика позволяет быстрее и с меньшими потерями осу­ществить антикризисное вмешательство.

Предмет диагностирования — финансовый и технико-эконо­мический уровни развития организации.

Финансовый уровень — выявление сравнительных преиму­ществ производства продукции с относительно меньшими издер­жками, оценка обеспеченности бизнеса необходимыми денежны­ми средствами для осуществления нормальной хозяйственной де­ятельности и своевременного проведения денежных расчетов.

Технико-экономический уровень — комплексная качественная характеристика развития производительных сил, оценка эффек­тивности их использования и анализ конечных результатов,

Цель антикризисного прогнозирования — получение научно обоснованных вариантов изменения финансового и технико-экономического состояния организации. Его задача заключается в том, чтобы выявить предполагаемые тенденции развития деятель­ности организации и дать оценку их устойчивости, а также сфор­мировать теоретический аналог реальных экономических процес­сов с их полной и точной имитацией.

Прогнозирование может проводиться в следующем порядке.

1.Выделение основных показателей, по которым осуществля­лось диагностирование, и составление базисного прогноза ожида­емого состояния организации при сохранении сложившихся усло­вий и тенденций развития.

2.Построение оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного сценариев изменений влияния на состояние организа­ции внутренних и внешних факторов, что предполагает подбор факторов, оценку направлений и силы их воздействий.

3.Составление сценариев возможных изменений состояния организации посредством корректировки базового прогноза.

4.Оптимизация полученных прогнозов: анализ прогнозных оценок и изучение возможности приближения наиболее вероят­ного сценария к оптимистичному. Оптимальным будет считаться наилучший прогноз по критериям, ранжированным следующим образом:

• реальность реализации;

• минимальный риск;

• условия для возобновления и развития деятельности;

• максимальная платежеспособность.

5. Изыскание возможности снижения риска развития организа­ции по пессимистическому сценарию.

II. Подсистема маркетинга. Предполагает исследование конъ­юнктуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияния внешних факторов, определить конкурентные преимущества организации, сформулировать возможные стратегии ее поведения на рынке, вы­делить факторы успеха и неуспеха для достижения стратегических целей.

Существуют разные маркетинговые стратегии антикризисного управления. Наиболее важные из них следующие:

• предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;

• выжидания зрелости кризиса для успешного его преодоле­ния;

• противодействия кризису, замедления его процессов;

• стабилизации ситуаций посредством использования резер­вов, дополнительных ресурсов;

• рассчитанного риска;

• последовательного вывода из кризиса;

• предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глу­биной кризиса. Избранная стратегия, тип конкурентного поведения и мето­ды их реализации находят отражение в маркетинговой програм­ме, которая содержит перечень мероприятий (комплекс марке­тинга) по стабилизации положения организации на рынке и может быть частично включена в бизнес-план по финансовому оздоровлению.

III. Подсистема антикризисной инвестиционной политики. На­целена на разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких направлениях: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождения источников финансирования и инвесторов, в том числе при по­мощи получения гарантий под заемные средства со стороны дос­таточно мощных и надежных экономических структур или орга­нов власти.

IV. Подсистема управления персоналом. Предполагает обновле­ние части кадров, повышение квалификации работников, измене­ние системы управления персоналом, разработку более эффектив­ных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно техно­логической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата.

V. Подсистема производственного менеджмента. Охватывает управление технико-технологической стороной производства.

VI. Подсистема финансово-экономического менеджмента. Ис­пользуется для управления финансовыми ресурсами и денежными потоками организаций. Тесно связана с подсистемой финансовой диагностики.

VII. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвида­ции организации. Существует в нормальных условиях хозяйствова­ния лишь как потенциальная, однако если организация становит­ся банкротом и нет возможности ее оздоровить, эта подсистема превращается в реальную. Правовая сторона ее досконально про­писана в Федеральном законе «О несостоятельности (банкрот­стве)» (1998). В основе действия подсистемы — продажа имуще­ства организации по рыночным ценам и погашение ее долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, уста­новленной законом.

Все подсистемы антикризисного управления непрерывно взаи­модействуют друг с другом.