Вопрос 2. В эволюции КМ можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов к кадровой работе

В эволюции КМ можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов к кадровой работе.

Революция в кадровой работе была вызвана применением системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение новой технологии КМ, а именно управление человеческими ресурсами. Эта технология была внедрена в систему стратегического менеджмента, и функция УП стала компетенцией высших должностных лиц организации. Изменился и характер кадровой политики. Она стала более активной и целенаправленной. Выделяют три основные модели КМ:

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся об условиях труда и благоприятном морально-психологическом климате в коллективе. Эта модель зародилась в конце XIX – начале ХХ вв. и нашла своё воплощение в многочисленных вариациях школы человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий. Менеджер по персоналу рассматривается как человек, имеющий подготовку в области психологии и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику организации в отношении найма работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам, в том числе и коллективным. В больших организациях, использующих массовый низко квалифицированный труд, у менеджера по персоналу присутствует двоякая роль – осуществление административного контроля над соблюдением наёмными работниками условий трудового договора и учёт должностных перемещений, регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Он играет ведущую роль в разработке и реализации долгосрочной стратегии организации. Его основная цель – обеспечить организационную и профсоюзную взаимосвязь составляющих кадрового потенциала. Менеджер по персоналу в этой модели входит в состав высшего руководства и имеет большой опыт и подготовку в области управления.

Особенностью традиционных методов УП является:

1) Широкое разнообразие существующих подходов УП обусловило различие в национальных, институциональных и организационных контекстах, что привело к недостаточному становлению профессиональных знаний и формулированию методов управления, нацеленных в первую очередь на достижение цели организации.

2) Кадровая работа в основном делегируется на нижестоящие уровни. Роль специалистов по УП определяется тем, что они выполняют функции советников при руководстве и не несут непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

3) У специалистов по УП сложился ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению некоторых менеджеров, препятствует достижению целей организации.

4) УП трактуется как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки.

5) Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной ориентации снижает авторитет кадровых работников перед линейными и функциональными руководителями.

Преобразование УП в управлении человеческими ресурсами нашло своё выражение в следующих основных тенденциях КМ:

I. Все последние годы наблюдается абсолютный и относительный рост числа работников кадровых служб.

II. Повысился статус данной профессии. Руководители кадровых служб в большинстве организаций стали входить в состав правления и в совет директоров, а также резко повысилось внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу.

III. В условиях растущей конкуренции большое значение имеет кадровая политика, направленная на привлечение и эффективное использование высококвалифицированных работников.

IV. Кадровая стратегия стала одним из основных элементов общей стратегии развития организации.

По мере становления КМ он стал проявляться в стратегическом уровне управления ресурсами предприятия. Британский специалист в области КМ Д. Гэст считает, что кадровая политика любой организации должна обеспечить:

· организационную интеграцию, т. е. высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как свою собственную и реализуют её в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

· высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

· функциональную интеграцию, т. е. формирование функциональных задач, предполагающих отказ от традиционного жёсткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная, повременная занятость) и структурную интеграцию к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям, направленным на гибкость организационно-кадрового потенциала;

· высокое качество работы и её результатов создания благоприятной рабочей обстановки, обеспечивающей содержательность работы и удовлетворённость трудом.

Эти целевые установки можно рассмотреть как конкретизацию факторов деятельности организации в практике современного кадрового менеджмента. Эти факторы воплощаются в жизнь и влияют на кадровый потенциал организации, способствуют постоянным новациям, воспитывая черты современных кадровых менеджеров. Существуют некоторые различия между двумя направлениями КМ (управлением персоналом (УП) и управлением человеческими ресурсами):

1. В отличие от УП, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты КМ определяются, в первую очередь, результатами функционального анализа, имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения, делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной или активной политики, характерной для традиционных моделей УП.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему КМ, которая способна эффективно реализовывать такую политику.

4. Происходит переориентация системы КМ на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, обеспечение доминирующего положения индивидуалистических ценностей над коллективными.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, а, следовательно, не был заинтересован в долгосрочных инвестициях в человеческий капитал, то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников и улучшение качества условий труда.

6. Если в УП всё внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, и именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.

7. Новая система КМ предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наёмного работника и работодателя, стремление всех работников организации сделать её лучшей за счёт поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений и открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами даёт энергетический эффект, если в организации соблюдаются как минимум следующие условия:

1) Относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров).

2) Имеются гибкие системы организации работ (кружки качества и автономные рабочие группы).

3) Используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учёта персонального вклада и уровня профессиональной компетенции.

4) Поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы.

5) Применяется практика делегирования полномочий подчинённым.

6) Функционирует разветвлённая система организационной коммуникации, обеспечивающая многосторонние связи внутри организации.

Однако, управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить к числу унитарных подходов, проповедующих единство интересов всех работников организации.