Вопрос 4. Структурное видение будущего организации, а именно: позиция на рынке, организационная структура, применяемые технологии

Структурное видение будущего организации, а именно: позиция на рынке, организационная структура, применяемые технологии, стиль менеджмента, доминирующие организационные структуры, политика в различных сферах деятельности во многом предопределяют стратегические направления КМ.

Обеспечение реализации направлений КМ в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы является чрезвычайно сложной задачей. Кадровые службы должны перестроить свою деятельность с бюрократической структурой управления и приобрести черты маркетинговых организаций. В связи с этим, первым приоритетным направлением КМ является перестройка организационной структуры (от бюрократической к предпринимательской). Второе направление – пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современной кадровой стратегии, поскольку лимитируют свободу действий менеджера по персоналу. Третье направление – сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, а также связанными с избыточными трудовыми ресурсами на предприятии. В ряде случаев кадровые службы, в связи со сложившейся системой организации работ, сами являются причиной излишних издержек. Преодолеть это можно налаживанием коммуникации между структурными подразделениями организации. Четвёртое направление – управление движением и ростом человеческого капитала. В этом случае управляющее воздействие направляется на организационную культуру и, наряду с традиционными, усилия направляются на такие факторы деятельности как развитие социального и культурного потенциала организации. Инновационный характер современной экономики требует, чтобы инвестиционные потоки направлялись не только на развитие организации в производственном и техническом направлении, а также на развитие человеческого капитала. В связи с этим, система КМ должна интегрировать следующие технологии:

1) управление имиджем фирмы как инструмента повышения морального авторитета (моральный капитал);

2) психологические контакты как средство расширения и укрупнения социальных связей на основе взаимного доверия (социальный капитал);

3) организацию обучения и следования определённым нормам как методической базе для освоения инновационного образования (культурный капитал);

4) повышение компетентности в развитии кадрового потенциала (человеческий капитал).

Основными направлениями создания инновационной направленности кадровых служб являются:

1. Создание общефедеральной сервисной службы, которая обеспечивает многопрофильную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности в освоении новой кадровой техники, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнёрами.

2. Признание профессиональных организаций работников кадровых служб, в рамках которой регулируется рынок труда, происходит обмен опытом в направлении разработки общенациональной стратегии развития кадрового потенциала страны.

3. Создание сети консультативных центров и служб, что создаёт предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе в новом столетии.

Специфика профессиональной деятельности менеджера по персоналу заключается в том, что его деятельность должна не только соответствовать определённым стандартам, направленным на профессиональное развитие персонала, но и сознательно использовать механизмы морального поощрения управления человеческими ресурсами. Менеджер по персоналу идентифицируется следующими областями своей деятельности:

I. Сохранение и предвидение тенденций развития (как самой организации, так и рыночной среды и развития бизнеса). Эти тенденции способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу.

II. Наличие множества ключевых зон ответственности менеджера по персоналу

III. Определение круга задач и результатов работы с точки зрения самого менеджера.

IV. Критерии эффективности деятельности менеджера для каждой ключевой функции.

V. Компетентность менеджера по персоналу.

Исходя из этого, можно определить ключевые роли менеджера по персоналу в организации:

1. Кадровый стратег – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также за организационные механизмы её обеспечения (вице-президент по персоналу).

2. Руководитель службы УП – организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности. Он должен быть компетентным в специальных технологических знаниях, способен привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно их использовать с учётом деловых перспектив организации.

4. Кадровый инноватор – руководитель, разработчик экспериментальных, инициативных или пилотных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. Исполнитель – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. Кадровый консультант – человек, обладающий панорамным видением перспектив организации, обладающий знаниями в области управления человеческими ресурсами и имеющий навыки эксперта для решения проблем, связанных с кадровым потенциалом организации.