Подсистема социально-психологического управления

Социальную роль можно определить как функцию элемента социальной системы (индивида или группы людей), обусловленную его объективным положением внутри данной системы.Формирование социальной роли включает выработку обществом и усвоение индивидом определенной системы мыслей и чувств, намерений и действий, подобающих в данной ситуации человеку, занимающему определенное социальной положение (принято определять систему мыслей, чувств, требований к поведению личности, как экспектацию). Т.е. роль представляет собой определенную обезличенную организационную единицу, включающую объективные и субъективные аспекты. И совокупность устойчивых экспектаций, регулирующих жизнедеятельность некоего сообщества, составляет социальные нормы данной группы. Экспектации, сосредоточенные на определенной позиции внутри общества и обозначенные одним понятием (мама, учитель, президент, менеджер и др.), называются социальной ролью. Поэтому понятие, характеризующее экспектацию, вызывает определенные социальные ожидания в поведении.

Если поступки человека не соответствуют экспектации, если он «не оправдывает ожиданий», то у окружающих возникают отрицательные эмоции, что проявляется в косых взглядах, определенных словах, жестах, поступках. Реакции группы на поведение индивида, отклоняющееся от социальных ожиданий, называются социальными санкциями. Различают организованные (формальные) и диффузные (неформальные) социальные санкции. Примерами могут быть: штраф, тюрьма; бойкот или холодное молчание, оскорбление, физическое воздействие и др. наряду с отрицательными санкциями возможны и положительные: восхищение, поклонение, уважение, награда и др.

Различают:

- «предписанную роль» - заданную внешней средой (системой экспектаций);

- «субъективную роль» - как она воспринята субъектом;

- «исполняемую роль» - выраженную в явном поведении.

Понятие «роль» охватывает широкий круг весьма разнообразных ожиданий и действий. В психологии личности иногда выделяют три уровня анализа ее системных качеств: «роль для всех», «роль для группы», «роль для себя». Можно подойти к системе, элементом которой является та или иная социальная роль: «конвенциальные» (отложившиеся в культуре) роли, роли в специфических сферах жизни («институциональные») и межличностные роли. Эти различия дают о себе знать, когда между ними возникают противоречия («Дружба дружбой, а служба службой»).

Социальный статус. В относительно устойчивой, повторяющейся, «институализированной» совместной деятельности социальные ожидания фиксируются не на индивидах, а на позициях, которые индивиды здесь занимают. Позиции связаны между собой и образуют систему. Понятие «позиция» предполагает двоякое понимание:

с одной стороны – определенность места индивида в общей структуре организации;

с другой– системообразующий элемент акта взаимодействия, характеризующий субъективную ориентацию каждого члена организации.

В разных ситуациях человек переходит от одной роли к другой, занимает различные позиции (пропозиция, контрапозиция). Вступая во взаимодействие, мы вынуждены определять позицию другого, чтобы понять его и определить его и свою роли. Сфера жизни между правами одного и обязанностями другого называется «ролевой сектор». Связь определенной позиции со всеми присутствующими ей контрапозициями составляет «ролевой набор».

Критерий оценивания ролей и соответствующих им позиций задает господствующая в социальной группе система ценностей. Поэтому в основе системы позиционирования и определения ролевых признаков лежат организационная культура и существующая система мотивации сотрудников.

Каждый человек стремится сохранить или повысить свой статус. Термин «статус» (от лат. status – состояние, положение) означает соотносительную («выше», «наравне» или «ниже») позицию индивида в социальной системе и характеризуется совокупностью прав и обязанностей. Можно выделить «вертикальный» или «горизонтальный» статус (например, по должности, по опыту работы и др.).

В зависимости от того, занимает ли человек данную позицию благодаря наследуемым признакам (раса, пол, возраст, место рождения, происхождение) или благодаря собственным усилиям (образование, заслуги) различается соответственно «предписанный» или «достигаемый» статус.

Организационная культура – это система разделяемых коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующие стереотипы поведения людей в сфере трудовой деятельности. Можно сказать, что организационная культура – это специфический способ жизнедеятельности организации, представленный в ее философии, символах и в поведении сотрудников.

Компоненты организационной культуры:

ценностно-смысловой компонент –

- этика (ценности, правила);

- психология (образы, установки, мысли, чувства);

символьный компонент –

- язык – формализованный и неформализованный набор употребляемой в организации понятий и шаблонов;

- атрибуты – принадлежности (фирменная одежда, фирменные знаки, гимны и т.д.), достижения (награды, памятные знаки, доски почета и т.п.);

- ритуалы – обряды, празднования, прощания, встречи и т.п.;

- мифология – история компании с целенаправленной акцентуацией (гиперболизацией) ее отдельных моментов и людей («героев» организации), выраженная в устной и письменной формах;

- дизайн – художественное оформление компании (логотипы, корпоративная графика и колористика, архитектура, интерьер);

поведенческий компонент –

- психологический климат – эмоциональная характеристика межличностных отношений в коллективе;

- статусно-ролевое поведение – действия, в которых проявляется отношение людей к себе, к другим людям, к организации, к труду, к компании, к моральным и материальным ценностям. Это поведение выражается в стилистике администрирования, руководства и исполнения, в частности в стиле руководства (лидерства), в стиле взаимодействия людей в ходе решения корпоративных задач (тип межличностных коммуникаций) и т.д.

Ценностно-смысловой компонент является управляющим элементом по отношению к остальным компонентам, задавая их содержание.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих (рис. 3.4):

Основатель фирмы ↓
Рыночные условия ↓	Персонал фирмы ↓	Общество ↓
Организационная культура
↑ Факторы формирования
↑ Восприятие требований рынка	↑ Представления о ценностях основателя и персонала	↑ Осознание своего предназначения в обществе
↓ Параметры организационной культуры Миссия Цели, ценности Имидж Репутация ↓
Оказывают влияние на
Качество трудовой жизни персонала	Удовлетворенность трудом	Результативность труда	Деловая репутация компании

Рисунок 3.4 – Процесс формирования организационной культуры

1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на не­обходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников — выявить и принять в организацию лю­дей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка ча­сто предопределяется культурой, существующей в организации.

Доверие человека к каким-либо явлениям, действи­ям, событиям зависит от его субъективных представ­лений о добросовестности, искренности и правильности, которые формируются на основе сложившихся в обществе стереотипов, структуры социально-эконо­мических ценностей. Чрезвычайно важно изучение источников доверия к преобразо­ваниям в организациях, его измерение, оценка и прогнозирование. Доверие возникает, когда человек уверен в правильности и адекватности про­цессов и явлений своим ценностным установкам, которые во многом зависят от его социального положения в обществе. Иными словами, чем выше его социальный статус и больше перспектив для самореали­зации, тем выше степень доверия к происходящим процессам. Доверие формирует чувство безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое необходимо для создания здорового, открытого климата в организации.

До­верие как психологическое состояние личности может возникать при складывании воедино ряда факторов:

интересов данного индивидуума, его установок, эмоциональных реакций;

предыдущего собственного опыта или опыта предшествующих поколений;

адаптивных способно­стей личности;

уровня интеллектуального развитияи т. д.

В последнее время все большее значение приобретают ценностные ориентации, так или иначе связанные с социальным опытом данной личности, поло­возрастными характеристиками, мотивацией поведения и т. д.

Доверие работни­ков порождает слаженность в работе коллектива, ускоряет процесс принятия и реализации решений, усиливает конкурентоспособность компании.

Доверие должно стать основополагающим принципом взаимо­отношений между различными структурными подразделениями ком­пании. Тем самым устраняется один из основных недостатков тра­диционных структур управления, когда возникают противоречия между различными подразделениями, препятствующие обмену ин­формацией между ними и согласованию усилий по решению общих задач. Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию временных коллективов для выполнения отдельных проектов, состоящих из работников раз­личных подразделений.

Качества менеджера. Распределение функций по управлению человеческими ресурсами (рис. 3.5) показывает, что ключевые функции верхнего уровня должны составлять такие задачи, как управление знаниями и развитие корпоративной культуры. Чем выше уровень управления, тем больше менеджмент должен уделять внимания функциям верхнего уровня пирамиды. Для успешной системы управления нижний уровень должен составлять не более 25-30% (против сегодняшних 65-75%).

Управление знаниями Организационное развитие Управление культурой Развитие менеджмента

Рекрутинг и ротация Оценка и обучение Мотивация и организация труда

Расчет и оплата льгот Кадровый учет и контроль движения персонала

Рисунок 3.5 – Пример распределения функций управления персоналом

в западной организации сегодня

(в % от общих трудозатрат на управление персоналом)

Ответственные за реализацию стратегии управления персоналом должны определить содержание управления и найти на каждую руководящую должность соответствующего специалиста. При нехватке собственных кадров привлекаются новые менеджеры, что характерно для условий быстрого роста или кризиса компании.

Формирование команды менеджеров следует начинать с высшего звена управления, одновременно организуя подготовку менеджеров среднего звена для выдвижения на высшие должности. При отборе менеджеров важную роль играют их личные качества, опыт, знания, ценности, убеждения, стиль руководства, психологическая совместимость. На примере компании General Electric можно проследить ключевые элементы кадровой стратегии в отношении менеджеров:

- ротация менеджеров для налаживания отношений с коллегами, преодоления ограниченности мышления, обмена идеями и эффективными методами работы (формирование кадровой стратегии широкой неродственной диверсификации в корпорации);

- требования к кандидатам на основе «четырех Э» - огромная личная энергия, энтузиазм и умение заражать им других, экспрессия (стремление к лидерству и умение принимать решения в кризисных ситуациях), эффективность (способность доводить задуманное до конца);

- участие в «мозговых штурмах» - умение обсуждать проблемы и искать решения;

- регулярное обучение и повышение квалификации;

- регулярные аттестации и оценивание.

Успех в реализации стратегии требует формирование конкурентных преимуществ, преимущественно сложных. С точки зрения системы управления персоналом это предполагает овладение ключевыми компетенциями, обеспечивающими преимущества компании в одном или нескольких звеньях цепочки ценности. Создание и реализация таких компетенций – одна из важнейших задач менеджмента на этапе реализации стратегии.

Ключевые компетенции существуют в любых стратегически важных видах деятельности и характеризуются:

- опорой на опыт и ноу-хау разных рабочих групп (отделов) в разных звеньях цепочки ценности компании;

- требуют привлечения для управления менеджеров высшего звена для объединения усилий разных рабочих групп;

- для превращения ключевых компетенций в ключевые возможности компания должна вложить в их создание и укрепление больше усилий, средств и труда, чем соперники;

- потребности клиентов и рыночные условия меняются достаточно быстро, что требует достаточную широту и гибкость компетенций компании.

Создание и укрепление ключевых компетенций требует:

во-первых, управления навыками, базами знаний и интеллектуальным капиталом компании;

во-вторых, координации и объединения усилий разных рабочих групп и отделов в одном или нескольких звеньях цепочки ценности.

Такая задача должна быть поручена руководителю высшего звена управления.

Выбор ключевых компетенций является необходимым, но недостаточным условием успешной реализации стратегии. На этапе реализации стратегии важное значение приобретают усиление и расширение компетенций и возможностей компании. Создание возможностей требуют систематических организационных усилий по управлению организационными возможностями:

- на начальном этапе компания должна развивать способность к какой-либо деятельности – подбирать специалистов с необходимыми навыками и опытом, повышать их квалификацию, объединять усилия и опыт;

- по мере развития, приобретения опыта и достижения стабильного качества способность трансформируется в возможность или компетенцию;

- если организация превосходит своих конкурентов в том или ином виде деятельности, возможность превращается в компетенцию или даже в уникальную компетенцию организации, создавая основу сложного (долговременного) конкурентного преимущества.

Развивать необходимые возможности можно самостоятельно либо приобрести их за счет сотрудничества (партнёрства). Обычно независимым партнерам передают виды деятельности, имеющие для развития компании второстепенный характер (аутсорсинг). Развитие компетенций своими силами означает наем нового персонала с соответствующими навыками и опытом, обмен навыками и опытом, достижение желаемого уровня путем постоянной практики и координации всех звеньев цепочки ценности.

Возможности и компетенции со временем устаревают и ослабляют конкурентоспособность компании, поэтому их необходимо обновлять при каждом изменении внешней среды или стратегии - управлять изменениями. Управление такой компанией рассматривается как совокупность динамически развивающихся компетенций и возможностей. Задача менеджмента - постоянная корректировка имеющихся компетенций и возможностей и своевременное создание новых. Это позволит создать мобильную организацию с прочной ресурсной базой и мощным потенциалом. Непрерывно обновляемые компетенции и организационные возможности обеспечат устойчивое опережение соперников.

Понятие «компетенция» в современной литературе по менеджменту достаточно разнопланово и зависит от расстановки акцентов:

- способность сотрудника выполнять функции в соответствии с производственными стандартами (корпоративными стандартами поведения) - ориентация на «стандарты»;

- способность человека достигать конкретных производственных результатов и совершать действия, которые станут причиной достижения желаемых результатов и эффективности компании – ориентация на «результаты деятельности»;

- любые индивидуальные характеристики, которые можно измерить или достоверно подсчитать и относительно которых можно утверждать, что они значимы для различения эффективного и неэффективного выполнения работы – ориентация на «выполнение работы и др.

Различие взглядов на понятие «компетенция» позволяет выделить некоторые общие аспекты:

1) акцент делается на реализацию, т.е. человек, обладая знаниями, умениями и навыками должен реализовать их в реальном производстве;

2) в понятии существует мотивационный аспект – человек не просто обладает той или компетенцией, но и сознательно реализует ее в повседневной деятельности или производственном поведении;

3) понятие отражает целостность человеческой личности, неразделимость сознания и поведения.

Управление человеческими ресурсами по компетенциям предполагает возможность сконцентрироваться на одном предмете управленческого воздействия (рис. 3.6).

КОМПЕТЕНЦИИ

Подбирать

Развивать

Оценивать

Стимулировать

Культура

Структуры

Процессы

Миссия и стратегии

Рисунок 3.6 – Содержание компетентностной модели управления персоналом

Например, можно объединить все кадровые процессы вокруг компетенций. Для подбора компетенции предлагают важнейшие требования к должности, для оценки – критерии оценки, для стимулирования – основу для формирования составляющих компенсационного пакета, для развития – основу карьерного роста и критерии формирования тематики обучения.

Анализ типичных компетенций для западных компаний включает:

- коммуникации;

- ориентация на достижение (результат);

- концентрация на потребителе;

- работа в команде;

- лидерство;

- планирование и организация;

- коммерческая (деловая) осведомленность;

- гибкость, адаптивность;

- развитие других;

- решение проблем;

- личностные компетенции (аналитические способности, эрудиция, настойчивость, стратегические способности).

Порядок работ по проектированию корпоративной модели компетенций представлен на рис. 3.7. В проектировании должны принимать участие руководители всех уровней управления, координация процесса остается за работниками кадровых служб.

Рисунок 3.7 – Процесс проектирования модели

управления компетенциями

Разработка модели упрощается при наличии отраслевых стандартов компетенций, которые корректируются под корпоративные условия. К сожалению, в России такие стандарты отсутствуют, а западные – для российских компаний не соответствуют экономическим и социальным условиям.

Основа модели – идентификация требуемых компетенций, для чего можно использовать соответствующий алгоритм (рис. 3.8).

Успешность реализации модели управления компетенциями зависит от соблюдения следующих принципов:

- коллективное творчество максимального числа заинтересованных менеджеров;

- согласование модели компетенций с ключевыми заинтересованными лицами (в том числе с внутренними и внешними потребителями);

- измеримость методов и оценок;

- согласование модели компетенций с кадровыми процессами;

- формирование условий для реализации программы управления компетенциями (цели – задачи – исполнители – ресурсы).

Рисунок 3.8 – Алгоритм идентификации компетенций

Конечная форма представления модели может выглядеть как дерево, включающая кластеры компетенций, распределение компетенций по уровням и поведенческие индикаторы, позволяющие производить измерения (пример кластера в табл. 3.3).

Таблица 3.3 – Вариант кластера компетенций

Кластер компетенций: работа с людьми
Уровни компетенций: Уровень 1. Строит отношения внутри группы Уровень 2. Строит отношения вне группы Уровень 3. Поддерживает внешние связи
Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3
Приспосабливает личный состав к развитию отношений с коллегами	Осознает собственную роль в установлении внешних отношений	Учитывает различные культурные цели и ценности во внешних отношениях
Приспосабливает форму и представление информации к потребностям аудитории	Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи	Активно управляет внешними контактами в бизнес-сети
Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит, и которые влияют на его собственную работу	Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны компании	Организует и использует любые события для развития внешних связей

Корпоративная модель может включать общие компетенции (должны поддерживаться всем персоналом компании) и специальные – для выделенных категорий персонала.

Система управления компетенциями, как элемент системы управления человеческими ресурсами, должна предусматривать:

- библиотеку тренинговых решений – точечное обучение для формирования компетенций;

- оценочные методы и процедуры;

- базу данных о результатах проверки и обучения;

- система профилей должностей по компетенциям.

Логика реализации модели управления персоналом по компетенциям должна включать некоторые обязательные элементы (рис. 3.9):

Обучение компетенциям

Оценка компетенций (кандидаты и штатные сотрудники)

Набор тренингов

Ключевые компетенции: общая и специальные модели

Набор тренингов

Управление карьерой

Стимулирование компетенций

Рисунок 3.9 – Логика реализации модели управления персоналом по компетенциям

- соотнесение компетенций с целевыми показателями. Четкие целевые ориентиры дают возможность выбрать ключевые компетенции;

- детализация компетенций вплоть до составления профилей должностей по компетенциям;

- управление компетенциями в связке с базовыми кадровыми процессами.

Система оценки компетенций должна быть согласована с другими видами оценок, применяемых в корпорации (например, со сбалансированной системой показателей). Конечная оценка должна быть целостной (свойство человека как объекта оценки) – включать не просто характеристику отдельных черт, а целостное описание сотрудника как человека и профессионала в разрезе конкретных компетенций.