Конфликты. Конфликты вызывают следующие основные факторы: 1) готовность (неготовность) коллектива предприятия к стратегическим изменениям; 2) взаимовосприятие (принятие

Конфликты вызывают следующие основные факторы: 1) готовность (неготовность) коллектива предприятия к стратегическим изменениям; 2) взаимовосприятие (принятие / непринятие) руководителя и работников; 3) особенности организационной культуры предприятия.

Готовность коллектива к изменениям. Определяется характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетенции. Можно по-разному классифицировать возможные конфликтные ситуации.

Вот один из вариантов1.

Т а б л и ц а 19

Типология конфликтов

Ситуация 1. Работники хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Следовательно, коллектив отличается высокой степенью готовности к изменениям. Но возможны ценностные конфликты, обострено отношение к профессионализму руководителя. От руководителя требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.

Ситуация 2. Работники хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо для этого подготовлены. Здесь на первый план выступают функционально-ролевые конфликты. Стратегическая задача руководителя – организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Возможны трудности с освоением новых ролей и у работников, и у руководителя.

Руководителю нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, следует переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главное средство преодоления конфликтов для руководителя – инструктаж подчиненных.

Ситуация 3. Работники не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. На первый план выступают ориентационные конфликты. Задача руководителя – повысить уровень мотивации работников. Можно прибегнуть к провоцированию смены ценностной ориентации с помощью конфликтов.

Работа с персоналом лежит в плоскости «принуждение – конфликт». Руководителю или удается убедить работников в правильности предлагаемых изменений и наладить нормальный рабочий контакт с ними, либо придется избавляться от «идейно противостоящих» работников. Следует активно использовать конфликт как средство мобилизации и обновления персонала.

Ситуация 4. Работники не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На первый план выступают коммуникативные конфликты. Руководитель имеет дело со смесью функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность на руководителя. Следует одновременно использовать средства, описанные для ситуаций 2 и 3.

Взаимовосприятие руководителя проекта изменений и работников предприятия. Важно, ориентируется ли руководитель в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится отделиться от работников предприятия, занимая по отношению к ним как бы особую позицию. Не менее важно, принимает ли коллектив предприятия его как «своего» или рассматривает как «чужого».

Управляющие реализацией проекта должны обладать следующими чертами: (1) склонностью к независимой работе в отсутствие жесткого контроля; (2) способностью к эффективному сотрудничеству, не конкурируя, а стимулируя кооперацию; умением формировать команды и устанавливать контакты; (3) талантом к установлению доверительных отношений; умением заразить людей энтузиазмом; (4) высокими этическими стандартами; (5) уверенностью в себе и скромностью; (6) уважением к процессу изменений и его содержанию; умением донести до коллег значение планируемых изменений; (7) способностью добиться успеха, сотрудничая с функциональными подразделениями; (8) желанием получать вознаграждение по результатам работы и удовлетворением от успеха.

Напомним, что в последние годы среди американских менеджеров все более популярными становятся школы подготовки морских пехотинцев. Оказывается, для менеджеров компании, находящейся на пороге кризиса или преодолевающей кризисные явления, нет ничего лучше, чем принятая в морской пехоте система обучения. Прошедшие такой курс менеджеры лучше выполняют свои обязанности в условиях недостатка информации, нехватки времени и психологического давления.

Особенности организационной культуры предприятия. Подкрепляется (поддерживается) ли стратегия преобразований изменениями в культуре организации и стереотипах поведения сотрудников? Если нет, то изменения обречены на неудачу. Необходимо сосредоточить усилия на формировании новых ролей, обязанностей и установок, что приведет к формированию новых отношений и стереотипов поведения, которые можно усилить с помощью систем стимулирования.

Все это основывается на совместном диагнозе проблем, общем видении и открытых действиях. Организационная культура – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное сотрудничество между ними.