Анализ «слепых» зон

Сущность метода. Анализ «слепых» зон изучает причины неточностей или ошибок, допущенных в процессе принятия стратегического решения. Этот комплексный метод и объединяет психологию познания, теорию стратегии и динамику организационного поведения для объяснения, почему аналитики часто неправильно понимают конкурентную окружающую среду, и почему внутренняя тщательная проверка может привести к переоценке конкурентной способности фирмы. Эта информация повышает чувствительность фирмы к потенциально значимым ошибкам в организационном процессе принятия решения в целях улучшения стратегических решений. Проблема «слепых» зон делится на две основные категории (рис.2.3).

Категории «слепых» зон

Самооценка фирмы

Предположения фирмы о своих конкурентах и отрасли, в которой они соперничают

Рис. 2.3. Схема анализа «слепых» зон

«Слепые» зоны проявляются в трех направлениях:

1) фирма может не беспокоиться о стратегически важных разработках;

2) фирма может неточно понять стратегически важные разработки;

3) запоздалые реакции на стратегически важные разработки.

Устранение «слепых» зон - предпосылка успешного предупреждения потенциальной реакции конкурентов на запланированные стратегии фирмы по сценарию отраслевого анализа, ключ к правильной оценке собственной конкурентной силы фирмы. Анализ «слепых» зон предоставляет информацию, помогающую понять, как и почему фирмы проводят ошибочный анализ и принимают неправильные стратегические решения. Все типы «слепых» зон склонны к комплексным, неоднозначным и неструктурированным решениям. В фирме может быть много различных источников «слепых» зон (рис.2.4). [ ]

Источники «слепых» зон

Неверные предположения

Бич победителя или гипотеза высокомерия

Усиливающаяся приверженность

Рис.2.4. Источники «слепых» зон

Перспектива в условиях ограничений или ограниченная ценностная ориентация

Просеивание информации

Излишняя самоуверенность

Эвристическая представительность

«Слепые» зоны воздействуют на три значимых стратегических решений, принимаемых в конкурентном контексте: 1) расширение производственных мощностей; 2) вход в новый бизнес посредством внутреннего развития и вход в новый бизнес посредством приобретения.

1. Расширение производственных мощностей. В отраслевом конкурентном анализе «слепые» зоны могут применяться для рассмотрения конкурентных действий в случае непредвиденных обстоятельств или реакции. Неверное решение о расширении производственных мощностей связаны со «слепыми» зонами нескольких типов:

2. Вход в новый бизнес посредством внутреннего развития. Менеджеры часто недооценивают реакцию конкурентов на случай непредвиденных обстоятельств.

Анализ, поддерживающий решение о входе в новый бизнес, часто предполагает, что привлекательность отрасли после этого останется прежней. Однако финансовый анализ отраслевой структуры, существующей до вторжения фирмы, не является точным отражением конкурентной реальности.

Войдя на новый рынок, менеджеры бывают удивлены неожиданной ответной мерой конкурентов или нерасположением покупателей.

Принимающие стратегические решения специалисты часто недооценивают желание конкурирующих фирм в новой отрасли принимать ответные меры.

3. Вход в новый бизнес посредством приобретения. Многие менеджеры излишне самоуверенны в своих способностях достичь синергии после завоевания доли рынка.

При анализе потенциальной доли рынка менеджеры часто страдают ограниченным масштабом мышления, поскольку их точка отсчета основана на полном использовании ожидаемых приобретенных синергизмов.

Излишняя самоуверенность к достижению синергизма приводит к тому, что фирма будет игнорировать, что конкурирующие участники могут также ожидать достижения аналогичных синергизмов. В результате менеджеры попадают на уловку усиленной приверженности, где множественные участники торгов существуют на рынке для корпоративного контроля.

Недооценка анализа «слепых» зон при положительных экономических показателях фирма часто испытывает сомнительный успех, так как большинство ожидаемых синергизмов разрушается. Схема, отражающая стратегическое значение «слепых» зон по трем стратегическим решениям, представлена на рис.2.5. [ ]

Конкурентные «слепые» зоны

Стратегические решения

Источники проблемы

Результаты решений

Проявления

Расширение производственных мощностей

Незначительное рассмотрение решения на случай непредвиденных обстоятельств других конкурентов

Излишняя самоуверенность Бич победителя Ограниченная ориентация Усиление приверженности

Излишек производственных мощностей в отрасли

Вход в новый бизнес (через внутреннее развитие)

Вход в новый бизнес (через внешние приобретения)

Провал нового бизнеса

Прибыли от приобретения

Рис.2.5. Стратегические значения «слепых» зон

Преимущества метода. Метод «слепых» зон как комплексный подход для объяснения неправильно принятых решений имеет преимущества и недостатки.

1. Польза анализа «слепых» зон состоит в выявлении информации о конкурентоспособности фирмы. В таком случае анализ «слепых» зон рассматривается как фундаментальный блок в создании обучающейся организации.

2. Анализ «слепых» зон является сравнительным и должен стать всеобъемлющей философией фирмы.

3. Анализ «слепых» зон несет ответственность за то, что используется на постоянной основе для наблюдения за любыми развивающимися «слепыми» зонами и потенциально слабыми сторонами системы конкурентной информации фирмы или среди ее специалистов, принимающих решения.

4. Анализ «слепых» зон - недорогой и относительно простой в практическом применении. В контексте высокой вероятности стратегического провала в его отсутствии, отношение дохода к издержкам данного аналитического инструмента высоко.

Недостатки метода. Анализ «слепых» зон очень сложен, потому что стратегический анализ и принятие решений - особенно сложные процессы, включающие огромную долю неопределенности и неоднозначности. Большинство ЛПР обладают «слепыми» зонами по отношению к анализу «слепых» зон.

Применение метода. Метод «слепых» зон не применяется систематически. Это, скорее, философский подход, охватывающий все области конкурентного анализа и принятия стратегического решения.

1-й шаг. Выявление возможных источников «слепых» зон внутри фирмы с помощью трех тестов:

1. Внутренний тест - включает знания о том, где и как конкурирующие фирмы соперничают, об отраслевых границах, тактических подробностях, стратегических обзорах и т.п.

2. Реакционный тест - определяет, как фирма представляет себе реакцию конкурентов на планируемые стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.

3. Немой, слепой и глухой тест - способна ли фирма к конкурентному анализу.

Явная упрощенность каждого теста отражает внутреннюю природу «слепых» зон.

2-й шаг. Практическое применение теста на склонность к «слепым» зонам:

1. Заручиться поддержкой высшего руководства на проведение анализа «слепых» зон.

2. Установить ответственного за проведение анализа (часто он бывает со стороны).

3. Обеспечить неограниченный доступ к ответственному для исследования потенциального заражения «слепых» зон фирмы. Он должен узнать о каждом аспекте фирмы, участвовать во всех стратегических совещаниях, быть свидетелем всех главных моментов стратегического анализа фирмы.

4. Стимулировать ответственного выполнять все три теста на предрасположенность к «слепым» зонам на процессах внутренней проверки фирмы, конкурентного анализа и, в итоге, принятия стратегического решения.

Если фирма подвержена «слепым» зонам, то выполняется третий шаг.

3-й шаг.

1. Выбрать стратегическое решение, которое необходимо изучить.

2. Выявить аналитические параметры и информационные потребности, относящиеся к данному решению.

3. Определить главных специалистов, принимающих выбранное решение и приводящих его в исполнение.

4. Выбранные специалисты должны проранжировать каждый аналитический параметр или ключевой фактор стратегического решения, затем объединить ответы в соответствии со схемой.

Предмет информации	Участник 1	Участник 2	Участник 3
	Значимость и доступность	Значимость и доступность	Значимость и доступность
	Значимость и доступность	Значимость и доступность	Значимость и доступность
	Значимость и доступность	Значимость и доступность	Значимость и доступность

Рис.2.6. Матрица значимости\доступности конкурентной информации

На основании полученной таблицы сконцентрироваться на конкурентной информации, в которой существуют значительные противоречия. Разделить участников в интервью значимости\доступности по функциональным областям. Аналогично разделить каждый предмет конкурентной информации по типу. Затем построить матрицу, сравнивающую функциональную область с типом информации (табл.2.3). [8, 4]

Таблица 2.3.