2015-02-04
1347
Характерный признак многих быстроразвивающихся компаний — отсутствие стратегии, сформулированной в явном виде. Стратегия существует только в голове собственника, в лучшем случае в головах небольшой группы топ-менеджеров. Причем далеко не всегда их видение совпадает. Между тем, компании необходима формализованная и действительно «работающая» стратегия. В данной статье представлен наш подход к ее созданию.
Даже если в компании есть документ под названием «Стратегия», то, как правило, это всего лишь программное заявление собственников предприятия, не доведенное до конкретных сотрудников и не являющееся руководством к действию в ежедневной работе. Иначе говоря, стратегия «не работает». Очевидно, что без понимания целей развития и путей их достижения невозможно занять лидирующую позицию на рынке. Таким образом, управление развитием компании надо начинать с формализации ее стратегии.
Формализованная стратегия компании обеспечивает следующие преимущества:
1. создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ-менеджерами по вопросам развития компании;
2. определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;
3. сокращаются сроки принятия решений;
4. оФормируется основа для совершенствования бизнес-процессов;
5. создаются условия для делегирования полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления компанией;
6. создается основа для построения эффективной управленческой структуры;
7. сбеспечивается основа для мотивации сотрудников; компания становится более привлекательной для работников, повышается ее конкурентоспособность на рынке труда;
8. повышается привлекательность компании для партнеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли;
9. помпания становится привлекательной для инвесторов, конкурентоспособной на рынке капитала.
Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество — возможность действовать целенаправленно.
Управление стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом идее построения системы сбалансированных показателей (ССП), позволяет:
- донести стратегию до всех сотрудников компании;
- привязать мотивацию к целям компании;
- связать стратегический и оперативный уровни управления компании;
- сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров.
Однако Нортон и Каплан не предложили строгой методологии описания и управления стратегией. По сути, они только собрали и обобщили лучшие практики. Используя их идеи и опираясь на свой опыт постановки процессов стратегического управления в российских компаниях, мы выработали некоторые подходы, которыми хотим поделиться с читателями.
Прежде всего, нужно отметить, что разработка стратегии — итеративный процесс. Как правило, невозможно выработать оптимальную стратегию во всех деталях в определенный промежуток времени. Но к оптимальной стратегии можно приближаться, последовательно повторяя все этапы от начала до конца. Каждая такая итерация дает новое понимание, позволяет уточнить и скорректировать ранее сделанные предположения и постулаты. Из этого следует, что разработкой стратегии нужно заниматься на регулярной основе.
Говорить о существовании в компании формализованной стратегии можно при наличии следующих документов:
- Миссия;
- Видение;
- Система стратегических целей;
- Стратегический план.
Стратегия — это намеченный путь движения от текущего состояния к желаемому будущему. Желаемое состояние определяется миссией и видением компании, а путь движения — системой целей и планом действий. Опираясь на разработанный план, можно начинать целенаправленное движение — реализовывать стратегию.
Миссия — это краткий текст, определяющий «предназначение» компании. Она должна отвечать на вопросы: «Что ценного мы создаем для общества, страны, человечества?» или «Что мы хотим изменить в окружающем мире?».
Видение — это текст, описывающий будущее компании на перспективу 5-10 лет. Он должен отражать все наиболее существенные характеристики деятельности компании: «портрет» клиента, характеристики продуктов, ключевые ценности и т.д.
Стратегические цели — это количественные или качественные ориентиры развития компании. Они разрабатывается на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей.
Цели должны удовлетворять принципу «SMART». Они должны быть ясными (Specific), измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based).
