Разработка стратегий в среде чистой монополии

Особенности конкурентной среды предприятия определяются типом конкуренции на рассматриваемом рынке. Для определения его особенностей сопоставляют характеристики моделей конкуренции с основными параметрами рынка. На практике такой подход не всегда даёт однозначный результат из-за неоднородности рынков. Дополнительными критериями для определения преимущественной модели конкуренции, реализуемой на рынке, могут служить приоритеты маркетинговой политики предприятия.

Одно предприятие, выпускающее уникальную продукцию, не имеющее эффективных заменителей; контроль над ценами значительный; спрос неэластичный; вход в отрасль для других фирм заблокирован.

Теоретическое положение о том, что чистая монополия не сталкивается с конкуренцией ни в каких формах и полностью контролирует цену выпускаемой продукции, в реальной действительности не совсем точно. На практике монополист вынужден конкурировать за сохранение своего привилегированного положения на рынке. При этом к возможным приоритетам маркетинга необходимо отнести:

1. Повышение входных барьеров в отрасль. Чем выше прибыль монополиста, тем сильнее опасность потенциальной конкуренции. И, если барьеры в отрасль не являются непреодолимыми, то всегда существует возможность проникновения в отрасль новых предприятий. В связи с этим, одним из важнейших направлений действий монополиста является создание условий, при которых вхождение в «охраняемый» бизнес было бы связано с большими трудностями или было бы заблокировано совсем, например, юридическими нормами.

2. Конкуренция с нововведениями в смежных отраслях. В условиях постоянного обновления товарного ассортимента, появления новых технологий, сокращения жизненных циклов производимой продукции монополист должен быть готов к противодействию нововведениям, дестабилизирующим его позицию на рынке. Угроза может исходить из совершенно неожиданных областей бизнеса и затрагивать основы монополии. Это заставляет постоянно анализировать возможности качественного усовершенствования продукции, внедрения новых, более эффективных технологий, снижения цен и использование других приёмов, упреждающих действия потенциальных конкурентов.

3. Противодействие товарам-заменителям. Монополизировать производство всех товаров-заменителей практически невозможно. Поэтому монополист вынужден вести острую конкурентную борьбу за устранение невыгодных товаров заменителей, защищая таким образом, уникальность своей продукции и исключительность прав на её производство, что является важным конкурентным преимуществом монополиста.

4. Конкуренция с импортной продукцией неизбежна для монополиста, действующего на открытом рынке. Очевидно, что в условиях свободной внешней торговли предприятие, монополизировавшее производство в масштабах одной страны, не будет ограждено от конкуренции и не добьётся абсолютного контроля над рынком. Продукция иностранного производства будет серьёзным дестабилизирующим фактором.

Стратегия лидерства по издержкам – наибольшая популярность – 70-е гг ХХ века. Крупномасштабное производство, использование кривой накопленного опыта, стратегия характерна для крупных предприятий действующих в сфере крупного стандартного производства.

- Гиганты белорусской автоиндустрии, но в полной мере стратегия виолентов ими не освоена: МТЗ, МАЗ, БелАЗ.

ОАО «Завод Промбурвод» доминировал на ранке РБ и РФ (водяные насосы), 10 лет назад заработная плата в Республике Беларусь выросла и стала выше чем в малых городах России, предприятие было вынуждено изменить стратегию низких издержек на стратегию дифференциации.

В современных условиях более успешна стратегия дифференциации – наличие у продукта отличительной характеристики, распознаваемой потребителем, что обеспечивает уровень прибыли выше среднего в отрасли. Могут использовать стратегию не только большие, но средние и малые предприятия.

Стратегия фокусирования – Минский часовой завод – совершенствование механизма. Появление сотовых телефонов с встроенными часами – отказ от продукции. Завод «Зенит» сконцентрировался на выпуске пленочных фотоаппаратов. Появление цифровых фотоаппаратов – полное разрушение данного преимущества.

Пионерская (эксплерентная) стратегия конкуренции – создание новых или радикальное преобразование старых сегментов рынка.

Опережающее внедрение на рынок опережающих новшеств, что обеспечивает единоличное присутствие на рынке. Эксплерентная стратегия характеризуется следующими особенностями:

- Первостепенное значение научно-технических разработок;

- Проблема определения объема производства после завоевания рынка (есть вероятность объединения с крупным предприятием);

- Потребителю не с чем сравнивать новину (м.б. более низкое качество);

- Венчурное финансирование;

- Кратковременная природа данной стратегии. Когда эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется на рынке – появляются новые цели – удержания доли рынка, ее увеличение, повышение качества продукции и услуг

Коммутантная стратегия – организация мелкого неспециализированного производства для удовлетворения любых потребностей рынка (чаще всего локальных).

Мелкие неспециализированные предприятия лучше приспособлены к удовлетворению конкретных потребностей рынка.

Изменчивость и не постоянство локальных потребностей определяет гибкость стратегии предприятий коммутантов.

Пример: Производственный кооператив → Фирма по торговле компьютерами→Фирма по торговле оргтехникой →Фирма по торговле автомобилями.

Примеры успешной реализации стратегий на рынке Республики Беларусь:

автомобильный холдинг «Атлант-М»

«Милавица»

«Маруся»

Производитель «Крышталь» бренд «Бульбаш»

В Беларуси только 15-20% компаний имеют что-то типа стратегии, остальные живут сегодняшним днем.