double arrow

Процессный подход

Процесс как деятельность, преобразующая входы в выходы, может быть любо­го рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администриро­вание, исследования и т. п. Она может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, бан­ковское дело, здравоохранение, транспорт и т. д.

Процессами, например, являются сборка персональных компьютеров; достав­ка продукта, заказанного потребителем; снятие денег с персонального счета; еже­месячный финансовый отчет руководству.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и ко­нечной (выход).

Поставщик обеспечивает вход процесса. Потребитель является пользователем выхода процесса. Выход и вход процесса определяются соответствующими тре­бованиями.

Выходные требования должны отражать нужды и ожидания потребителя.

Входные требования, в свою очередь, должны отражать все необходимое для осу­ществления процесса и обеспечения заданных потребителем требований на его выход. Они должны обеспечивать бесперебойное и экономичное протекание про­цесса и гибкость его настройки, соответствующие требованиям выхода процесса и исключающие в то же время громоздкий контроль и применение для этой цели сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы.

Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов: индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом; функциональный, или вертикальный, процесс, отражающий деятельность ком­пании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руково­дителей, отделов, подразделений и служащих компании; деловой (business process), или горизонтальный, процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов (рис. 1.16), обеспечивая фи­нальные результаты, соответствующие интересам компании.

Деловой процесс может представлять собой цепь процессов по изготовлению от­дельных деталей, узлов и машины в целом, осуществляемых на различных опера­циях, участках одного цеха или в различных цехах (заготовительном, механичес­ком, термическом, сборочном и т. п.). В организации может выполняться несколько деловых процессов, каждый из которых происходит в нескольких функциональ­ных подразделениях (службах, цехах, отделах и т. п.); разработка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя (the logistic process), снабжение, оплата счетов (the billing process), улучшение продукта (the product development process) и т. д. (рис. 1.17).

Руководство организации должно исключить функциональные барьеры при выполнении деловых процессов (см. рис. 1.16) и обеспечить такое взаимодей­ствие интегрированных процессов (процессов внутри одной функциональной структуры — операции, участка и т. д.), которое позволит достичь максимальной эффективности делового процесса при минимальных затратах ресурсов и в крат­чайшие сроки. Совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, имеющий ценность для самой организации и потребителя, называют также бизнес-процессом.

Существуют следующие разновидности бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текуще­му производству продукции (оказанию услуг);

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производ­ственной и управленческой деятельности организации.

Управление бизнес-процессамиможет осуществляться на двух уровнях: в рам­ках каждого отдельного бизнес-процесса и в рамках группы бизнес-процессов на уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию бизнес-процесса;

• длительность бизнес-процесса;

• показатели качества бизнес-процесса.

Каждый процесс должен иметь своего владельца (a process owner), который от­вечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные реше­ния.

Руководитель цеха, например, отвечает за функциональный процесс, в то вре­мя как токарь является владельцем операции, производимой на токарном станке, то есть лицом, принимающим самостоятельное решение, как лучше выполнить ту или иную токарную операцию при изготовлении детали с заданными парамет­рами качества, исходя из своих возможностей и возможностей токарного станка.

Традиционно горизонтальный процесс часто не имел владельцев отдельных звеньев, что создавало искусственные барьеры между ними. В результате для ре­шения возникающих проблем приходилось прибегать к помощи функциональ­ных менеджеров процесса, что приводило к увеличению времени горизонтально­го, то есть делового, процесса.

Поэтому горизонтальный процесс (как и любой другой процесс) должен быть идентифицирован, то есть при разработке его проекта должны быть указаны владельцы процесса. Это означает наличие не только владельца всего процесса в целом, но и владельцев каждого из его звеньев. Указание владельцев предусмат­ривает представление им возможности принимать самостоятельное решение и кон­тролировать свою работу.

Как показывает опыт, динамическая структура управления, приведенная на рис. 1.18 [6], является наиболее эффективной. Она предусматривает команду управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегрированных процессов, включенных в межфункциональный процесс. Главнейшая задача такой команды - обеспечивать выполнение задач, стоящих перед владельцами различ­ных операций горизонтального процесса. Для этого высшее руководство компа­нии передает (делегирует) часть своих полномочий владельцам процесса и ко­манде управления (см. рис. 1.18), убирая тем самым функциональные барьеры, существовавшие в структуре управления, приведенной выше (см. рис. 1.16). Эф­фективность преобразованной структуры оценивается бесперебойностью проте­кания процесса по горизонтали.

Как уже неоднократно отмечалось, процесс необходимо рассматривать как ис­точник качества. Отсюда следует, что качество процесса равно качеству результа­та этого процесса.

Фокусирование внимания на процессе означает, что главным фактором явля­ется профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

Основой профилактики качества процесса является система контроля, которая оценивает и документирует информацию обо всех этапах преобразования входа в выход. Полученные результаты сравнивают с заданными и при наличии не­соответствий предпринимают предупреждающие действия.

Полученный в результате контроля статистический материал может дать впол­не достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством.

Управление качеством интегрированных процессов можно разделить на 3 фазы: планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как трилогия Джурана (рис. 1.19) |6|. Содержание каждой из фаз рассмотрено в п. 1.7.

Процесс улучшения качества может выполняться на любом этапе жизненного цикла продукции. Наиболее эффективная стратегия улучшения, как показывает опыт Японии, заключается в выборе наиболее критичного процесса для достиже­ния успеха организации в уменьшении брака, поэтапном анализе этого процесса с целью его улучшения при одновременном уменьшении требуемых ресурсов. Уменьшение расхода ресурсов, снижение цены продукции достигается в основ­ном за счет снижения потерь от брака.

Рис. 1.18 Структура управления межфункциональным процессом

Эффективность такого улучшения (см. рис. 1.19) оценивается значительным («прорыв») уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процесса становится стандартными до следующею прорыва. Это обес­печивается циклами Демиига соответственно РDСА и SDСА (рис. 1.20).

Итак, процессный подход при реализации TQM осуществляется с помощью следующих действий:

• определение интегрированных и деловых, основных и обслуживающих процессов в организации;

• установление и измерение входа и выхода процесса;

• четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом;

• определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

• управление качеством продукции путем управления качеством процессов;

• управление качеством процессов на основе в основном профилактических, предупреждающих действий, в том числе планирования, контроля и улучшения качества.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: