Важнейшим из принципов ТQМ является активное, сознательное, творческое участие всего персонала организации в улучшении качества. Это требует радикального изменения организации и стиля руководства организацией, и эти изменения должны произойти раз и навсегда. Если сегодня сотрудникам дают дополнительные права, а завтра их забирают, у служащих пропадает доверие к руководству и в дальнейшем на помощь персонала, его активное участие руководству можно не рассчитывать. «Если управление не готово дать служащим самим контролировать свою деятельность, свободу принимать важные решения и нести за них ответственность — навсегда, положите эту идею (ТQМ. — примеч. авт.) обратно на полку. Участие служащих — это дело долговременное, предполагающее новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры. Обученные, наделенные полномочиями, получившие признание за свои достижения служащие смотрят на свою работу и на свои компании под другим углом. Они больше не тянут время, не делают, что им скажут, и не считают минуты до наступления выходных. Они "владеют" компанией, в том смысле, что чувствуют личную ответственность за ее работу» [7].
|
|
Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и внешний потребитель должны быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса,
В реализации данного принципа особая роль принадлежит руководству компании. Оно должно перераспределить полномочия, создать условия и мотивацию изменения роли сотрудников в обеспечении качества.
Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии (см. рис. 1.16) является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая порочный круг взаимоотношений между руководством и подчиненными (рис. 1.23, а), должна быть заменена духом доверия и уважения и, как следствие, правильным циклом взаимоотношений руководства и подчиненных (рис. 1.23, 6), наличие которого
является необходимым условием успешной работы компании в условиях
При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчиненных создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, есть необходимые условия успешного применения системы улучшения «Кайзен». В то же время положительными моментами коллективной работы для сотрудника компании являются:
|
|
• появление профессиональной гордости;
• повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотрудниками компании;
• возникновение чувства причастности к работе всей компании;
• осознание того, что качество труда на своем участке напрямую связано с результатами работы всего коллектива компании.
Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и заканчивая высшим руководством) в стратегии качества необходимо:
• обучение персонала основам ТQМ;
• обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы;
• наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;
• выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;
• поощрение улучшения результатов работы.
Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества.
Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является также обязательным условием успешной работы компании. Тенденцией сегодняшнего дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не дает наименьшей стоимости поставляемых материалов.
Основная задача компаний, работающих в условиях ТQМ с поставщиками, — это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала. Например, когда число бракованных транзисторов, поступающих на вход процесса изготовления электронной аппаратуры, составляло 1 из 1 тыс. штук годных, имело смысл вводить их входной контроль; когда же это соотношение достигло! на 1 млн штук, входной контроль потерял смысл и пришлось рассчитывать только на достоверность информации, представляемой поставщиком этих транзисторов, и иметь подтверждения тому, что он, как и ваша фирма, ведет постоянную работу по дальнейшему улучшению качества. Именно такая уверенность позволяет исключать входной контроль, уменьшая тем самым затраты на продукт и в конечном итоге обеспечивая его высокую ценность и минимальную стоимость.
Политика рассредоточения (policy deployment) — наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными функциями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества).
Возможны две схемы политики рассредоточения (рис. 1.24) [6].
• Вертикальная (см. рис. 1.24, я) — характерна для авторитарных компаний с мощным руководством, которое спускает приказы отделам и подразделениям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем — «сверху вниз». Каждое подразделение знает, где оно находится в производственной цепочке, и каждый знает свои цели (и, возможно, понимает их связь с целями компании), но нет никакой гарантии, что эти цели будут достигнуты или они помогут оптимизировать цели компании. Кроме того, при такой политике не ясны и поэтому, как правило, из-за наличия функциональных барьеров отсутствуют связи между целями
на различных уровнях и запросами пользователей.
• Горизонтальная (см. рис. 1.24, 6) — имеет очень тесную связь с потребителем на определенном горизонтальном уровне, хотя учет их требований (запросы пользователей) производится лишь на этом уровне и не вызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руководство, что мешает реализации долговременных и перспективных планов улучшения качества продукции и услуг.
|
|
Рассмотренные две схемы являются крайними случаями схем политики рассредоточения, которые наблюдаются в компаниях и организациях, не работающих в соответствии с ТQМ
Требование ТQМ о вовлеченности в процессы всех сотрудников компании по удовлетворению запросов пользователей приводит к объединению этих двух схем (рис. 1.25).
Так, вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в условиях ТQМ в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стратегию компании и видение ее высшим руководством в зависимости от информационного массива, поступающего «снизу вверх» (см. рис. 1.25, а). Аналогично и горизонтальная схема трансформируется в схему (см. рис. 1.25, б), учитывающую вертикальные связи, включающие и высшее руководство (за счет чего голос потребителя, услышанный на разных горизонтальных уровнях, анализируется высшим руководством и учитывается в обшей стратегии компании, а также во взаимосвязанных требованиях к процессам).
Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей по выполнению этих целей (рис. 1.26). Это движение идет от управления, базирующегося на целях компании, к управлению, учитывающему цели и намерения всего коллектива. Руководитель в этом случае имеет возможность контролировать достижения конечной цели совместно с коллективом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уровне. Те уровни и этапы, на которых существующие условия работы коллектива не позволяют обеспечить непрерывность процесса достижения поставленной цели, могут быть заранее выявлены и приняты соответствующие меры по исправлению действий коллектива или по корректировке целей.
Таким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем происходит переход еще на уровень ниже. Это обеспечивает большую кредитоспособность поставленных целей и более корректную функциональную связь руководства с коллективом.
|
|
Безусловно, требуется определенный период для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, можно считать выполненным основное требование ТQМ - вовлеченность в процесс улучшения всех.
Поэтому схему, приведенную выше (см. рис. 1.26), нужно рассматривать как схему разработки политики рассредоточения при работе предприятия в условиях ТQМ, а не как схему управления с помощью целей, которую можно наблюдать и на предприятиях, не работающих в условиях ТQМ. Однако следует предостеречь, что управление с помощью целей без реализации всех основных элементов ТQМ в политике управления малоэффективно.
Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управления, предлагаемой ТQМ, можно проиллюстрировать следующим сравнением (табл. 1.8).
Таблица 1.8. Различия в управлении с помощью целей и управлении в условиях ТQМ
Управление с помощью целей | Политика управления ТОМ |
Фокус на результаты | Фокус на процессы |
«Сверху вниз» | «Сверху вниз»/«снизу вверх» |
Тактика «сильной руки» для делегирования цели | Цели и действия, соответствующие используемым фактам и статистическим данным |
Фокус на личность | Фокус на том, как сделать |
Индивидуализм | Ориентация на групповые действия |
Полагаться на суперзвезд | Не нужны суперзвезды |
Работать интенсивнее (базируясь на соответствующей мотивации) | Работать быстро и хорошо (базируясь на знаниях) |
Часты случаи незначительной оптимизации | Благоприятное соответствие качества цели качеству исполнения |
Кто виноват? | Что является причиной неудачи? (Как мы можем улучшить результат?) |
Может деморализовывать | Может воодушевлять |
Опыт передовых фирм США в области управления при внедрении принципов ТQМ обобщен в [7]. Наиболее эффективными методами привлечения всего персонала к решению проблем качества, используемыми в этих фирмах, являются следующие.
1.Обучение менеджеров и служащих тому, как передавать и принимать ответственность. Не все готовы принимать ответственность. Одним она не нужна, другие ее боятся. На фирме АТ&Т для этой цели используется программа «Задавайте вопросы». Сформулированы 8 вопросов, на которые должен ответить каждый исполнитель и подразделение компании, прежде чем начинать новую работу. Отвечая на эти вопросы, исполнители оценивают, готовы ли они к этой работе.
2.Командный подход к работе. В отделе потребительского рынка (ОПР) АТ&Т (ежедневно осуществляет 75 млн соединений в телефонной сети по всей территории США, насчитывает примерно 44 тыс. служащих) определили 6 главных процессов организации, которые затем разбили еще примерно на 50 процессов. Было создано 125 специальных команд управления процессами (КУП), которые постоянно их исследуют. Их состав меняется. Когда КУП выявляет недостатки в какой-либо области, она вводит в действие команду повышения качества (КПК), которая включает членов КУП и других сотрудников. После устранения недостатка КПК распускается. В ОПР действует также Система корректирующих и превентивных мер (СКПМ), которая выявляет и решает с помощью КУП общефирменные проблемы в области качества.
В ряде компаний США, например в IВМ, действуют самоуправляемые рабочие команды (СРК). Идея таких команд для решения конкретных задач, связанных с качеством (улучшение конструкции изделия, технологии изготовления, организации производства и т. п. в данном подразделении), возникла в 1920-е годы и получила развитие в 1950-е годы. Япония использовала эту концепцию и официально признала. В 1984 году в компании Тоуоtа было 5800 СРК. В течение года каждый работник участвует в работе как минимум одной команды. СРК — это группа, состоящая из 4-25 человек, из одного или разных подразделений. Ее имеет право создать любой менеджер для решения проблем подчиненного ему коллектива. СРК сама составляет план работ, планирует ресурсы и время работы.
3. Двусторонняя связь с людьми. Работа индивидуальных исполнителей и команд оценивается и обсуждается на разных уровнях. Это стимулирует постоянное совершенствование.
По мере того как организация стремится к горизонтальной структуре, давая больше ответственности рядовым сотрудникам, их потребности в информации, в связях с руководством увеличиваются. Информация поступает через обучение, целевые группы, информационные бюллетени, производственный инструктаж и другими способами. В ОПР (АТ&Т) есть внутренняя видеотрансляционная сеть, чтобы держать техников в курсе последних событий; компания также своевременно снабжает их портативными компьютерами для той же цели.
4. Награды и признание. Фирмы оценивают работу сотрудников не только в конце года, но значительно чаще на совещаниях по качеству. Вклад служащих в качество и производственные задачи оценивается целым рядом поощрительных программ.