double arrow

Детализация структуры организации


Современная фирма, работающая в условиях рынка, должна быть рентабельна. Уровень ее доходности определяется выгодностью производства товаров, конкурентоспособностью выполняемых работ или предоставляемых услуг. И вместе с тем доходность в значительной степени зависит от эффективной системы управления и рациональной структуры производства. Сложность функционирования хозяйственного механизма предприятия предопределяет внедрение определенной системы детализации бизнес-процессов и контроля за деятельностью структурных подразделений.

Современное промышленное предприятие состоит из производственных подразделений: цехов, участков и хозяйств, органов управления и организаций по обслуживанию работников предприятия. Состав производственных звеньев организации управления и обслуживания, их количество, величина и соотношение по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности представляют собой общую структуру предприятия.

Производственная структура предприятия представляет собой форму организации производственного процесса и зависит от размеров предприятия, количества, состава цехов и служб, их планировки и размещения, а также от размещения участков и рабочих мест внутри цехов, создаваемых в соответствии с разделением процесса производства на крупные звенья, частичные производственные процессы и производственные операции.

Структура предприятия отражает прежде всего наличие основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Основными называются такие процессы, которые направлены непосредственно на изготовление изделий основного производства.

Под вспомогательными процессами понимаются процессы изготовления изделий, выполнения работ и услуг вспомогательными цехами и для собственных нужд предприятия.

Обслуживающими считаются процессы, которые связаны лишь с обслуживанием основных и вспомогательных производств. К ним относятся складские, транспортные и контрольные работы. Первичным звеном организации процесса производства служит рабочее место — часть производственной площади, где рабочий или группа рабочих выполняют отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства, используя при этом соответствующее оборудование и техническую оснастку. В практике управленческого учета рабочее место называется местом возникновения затрат.

Организационная структура предприятия должна быть увязана с бюджетным методом управления через центры ответственности. В зависимости от характера деятельности подразделения могут выделяться следующие виды ответственности: за расходы — центры затрат, за доходы — центр дохода, за прибыль — центр прибыли и др.

В любой организации, независимо от ее размеров и организа­ционной структуры управления, можно выделить пять типов центров ответственности:

1) центры затрат (издержек);

2) центры доходов (выручки или реализации);

3) центры прибыли (рентабельности);

4) центры инвестиций;

5) центры инноваций.

В основе классификации центров лежит критерий финансовой ответственности руководителей и основной вид деятельности,которым занимается центр ответственности в соответствии с распределением обязанностей.

Под центром ответственностипонимается структурное подразделение, во главе которого стоит менеджер, контролирующий средства, вкладываемые в закрепленный за ним сегмент бизнеса.

1. Центр затрат (издержек) — подразделение предприятия, где возникают издержки и по которому ведется их самостоятельный учет. Предпосылками выделения центров затрат или издержек служат возможности их пространственного разграничения, наличие измерителей для учета издержек, а также простота разграничения затрат. Центры группируют следующим образом: материальные, производственные, сбытовые, управленческие, исследовательские, конструкторские и пр. Каждый центр затрат (издержек) представляет собой отдельный объект аналитического учета в разрезе экономических элементов затрат и по статьям калькуляции. Места возникновения затрат могут подразделяться на основные и вспомогательные. Центр возникновения затрат возглавляет менеджер, которому даны наименьшие управленческие, но наибольшие производственно-технические полномочия, поэтому он отвечает за произведенные расходы, которые измеряются в натуральном выражении. Менеджер центра затрат отвечает за соблюдение норм и нормативов материальных расходов. Результатом деятельности центра или места возникновения затрат служит произведенная продукция, выполненная работа или услуги.

Обычно центр затрат объединяет однотипные машины, оборудование или рабочие места, где возникают прямые издержки производства, которые списываются на произведенную продукцию (работы или услуги). Центр затрат может быть большим или малым. Крупные центры затрат состоят из более мелких, которые делятся на совсем мелкие, называемые местом возникновения затрат.

На основании имеющихся полномочий центр затрат реализует задачу получения максимального результата при определенном уровне вложения без учета качества. На предприятиях с линейно-функциональной структурой управления имеется несколько центров затрат, руководителям которых предоставлено право принимать самостоятельные решения о том, как использовать выделенные ресурсы для достижения утвержденной свыше цели. При этом менеджеры центров затрат несут ответственность за принятые решения по двум причинам: 1) согласно должностным обязанностям; 2) как участники в пределах предоставленной компетенции в подготовке предложений при определении стратегии предприятия.

2. Центр доходов (выручки или реализации) ответственен за выполнение договорных обязательств по поставкам товаров, оказанию услуг и выполнению работ. Руководитель этого центра несет полную ответственность за получение выручки, но не отвечает за затраты. Менеджеры центра доходов обеспечивают поступление средств на расчетный счет (финансовые цели) и возможность конкуренции на рынке — достижение нефинансовых целей. В основном к центрам реализации относятся сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, но предписывается стремиться к максимуму объема реализации. Примером центра доходов (выручки, реализации) может служить сектор продаж, отдел маркетинга, логистики.

3. Центр прибыли (рентабельности) - сектор организации, менеджер которого несет ответственность одновременно за доходы и за расходы. Критерием оценки деятельности этого центра служит размер получаемой прибыли или выполнение утвержденного уровня рентабельности, особенно при инфляционных процессах. Центром прибыли управляет менеджер высшего звена, которому дано право регулировать уровень затрат и прибыли и принимать решения при возникновении разногласий между центрами дохода и затрат. Менеджерам центра прибыли, как и менеджерам центра доходов, может устанавливаться ответственность за достижение как финансовых, так и нефинансовых результатов (увеличение доли рынка, продвижение нового товара и др.).

В отдельных случаях можно образовать и центр прибыли, и центр рентабельности. Но создание центров рентабельности не всегда эффективно. Если выпускается однородная продукция небольшого ассортимента, достаточно определить затраты каждого передела производства и себестоимость единицы готовой продукции без формирования центров рентабельности и без увеличения документооборота. При стимулировании работы центров ответственности нужно учитывать, что рост прибыли отдельного структурного подразделения может характеризовать повышение деловой активности и одновременно снижение качества. В целом применение трансфертных цен, которые не могут отрицательно сказаться на доходе организации в целом, но могут служить инструментом управленческого учета, способствует здоровому соперничеству между центрами прибыли, доходов, затрат.

4. Центр инвестиций — это структурное подразделение предприятия, менеджер которого отвечает за использование средств, предназначенных на капитальные вложения. Руководитель центра инвестиций имеет большие полномочия и может самостоятельно определять цены на свою продукцию и решать вопросы, связанные с инвестированием собственной прибыли. Как правило, это подразделения самого высокого уровня в корпорации.

5. Центр инноваций - это сегмент предприятия, менеджер которого отвечает за целевое использование денежных средств на нововведения и за результаты, получаемые от инноваций.

Учет по центрам ответственности — система отражения, обработки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе из центра ответственности.

Данный учет предполагает четкое разграничение затрат по конкретным центрам ответственности.

Основными показателями деятельности всех вышеперечисленных центров ответственности являются:

а) результативность, т.е. достижение плановых показателей;

б) эффективность — выпуск запланированного объема продукции с наименьшими потерями используемых ресурсов.

Центры ответственности работают с выделенными им ресурсами и производят продукцию (услуги, работы), которые передаются другому центру ответственности внутри организации либо внешним потребителям. Для целей управленческого учета за центром ответственности сметой закреплются плановые натуральные или стоимостные показатели как на входе, так и на выходе из него.

Цель организации учета по центрам ответственности - накопление данных о затратах и доходах, а также выявление отклонений от установленного плана, бюджета (сметы) с отнесением этих отклонений на ответственное лицо.

Фактические данные по центрам ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы, заданиях, которые составляются по срокам управленческого регламента на довольно короткие промежутки времени: ежедневно, еженедельно, подекадно. В этих отчетах отражается информация об отклонениях между плановыми (нормативными) и фактическими доходами - поступлением выручки.

Принцип функционирования центров ответственности представлен на рисунке. 1.3.


Сейчас читают про: