Место бухгалтерского управленческого учета в системе контроллинга

Рыночная экономика пополнилась новым понятием и термином - контроллинг.Контроллинг означает управлять, руководить.

Фундаментом контроллинга является счетоводство. На основе счето­водства формируется информационная база, необходимая любому пред­принимателю, специалисту, внутреннему пользователю информации.

При внедрении контроллинга необходимо учитывать менталитет счетных работников, управленческого персонала, предпринимателей. Оптимальной структурой является наличие на предприятии обособ­ленного подразделения по контроллингу.

Контроллинг нельзя отождествлять с контролем и ревизией.

В системе контролинга выделяется оперативный контроль, который занимается вопросами учета и анализа затрат, результатов хозяйствен­ной и финансовой деятельности.

Анализ базируется на данных бухгалтерской отчетности. Плановая служба представляет статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений показателей.

Задача контролера на базе анализа дать предложение (рекомен­дации) руководителю по сокращению затрат и увеличению прибыль­ности (рентабельности) производства и сбыта.

При сложном производстве контроллинг разбивается по технологи­ческой цепочке. Так, при наличии дочерних предприятий ответствен­ность за конечные финансовые результаты и функции оперативного управления делегированы дочерним предприятиям, а прибыль внутри разбивается по подразделениям (внутренний хозрасчет). В ведении центров ответственности затрат находятся денежные потоки, инвести­ции, контроль за стратегическими целями предприятия, так как отдель­ные подразделения могут в своей деятельности расходиться со страте­гическими задачами головного предприятия.

Контроллинг начинается с анализа производственных и сбытовых затрат подразделениями - центрами ответственности.

Бухгалтер-контролер может обладать правом «вето» при принятии многих управленческих решений, таких как:

• обоснование цены;

• новые инвестиции;

• покупка и производство новых товаров и изделий;

• формирование производственной ассортиментной структуры.

Существенное внимание уделяется подготовке информации руко­водителю, значимых показателей финансового плана (бюджета) и раз­работке мероприятий для реализации заданных целей.

Особое место отводится конъюнктурным решениям вопроса, сведе­ниям о конкурентах и т. д. С этой целью предоставляется прогнозная финансовая оценка мероприятий.

Оперативно анализируются:

1. Ликвидность предприятия.

2. Отклонение плановых величин от факта, причины.

3. Прогноз развития событий.

4. Мероприятия по снижению затрат.

Для решения данных и других задач рекомендуется:

• разрабатывать систему внутренней отчетности и специальный про­граммный продукт;

• рассчитать точку безубыточности;

• произвести анализ зависимостей между объемом производства, себестоимостью, прибылью, трудовыми затратами и т. д.

С этой целью ежемесячно составляется и представляется менедже­ру отчетность, а именно:

• статистика объемов выпуска;

• расчет издержек производства и обращения;

• исчисление финансовых результатов по различным схемам учета затрат;

• расчет суммы покрытий (маржинального дохода);

• расчет показателей рентабельности;

• расчет ликвидности;

• статистика движения и использования рабочей силы;

• статистика движения запасов;

• расчет денежных потоков;

• инвестиционные расчеты и т. д.

Немаловажная роль отводится формированию бюджета. Данный вопрос будет изложен ниже. Здесь мы кратко рассмотрим техноло­гическую (организационную) процедуру формирования бюджета на предшествующий плановый период, которая состоит из нескольких этапов:

1-й этап - март-май, накопление информации;

2-й этап - июнь, постановка стратегической задачи перед предпри­ятием;

3-й этап - июль-октябрь, тщательная проработка планов и каждой статьи затрат;

4-й этап - ноябрь, слияние всех стадий в единый план;

5-й этап - декабрь, утверждение плана на планируемый период,

Планирование продолжается от одного года до трех лет. Здесь осо­бое внимание уделяется;

1) планированию инвестиций;

2) введению инноваций;

3) техническому перевооружению.

Ответственность за данные направления возлагается на менедже­ров, а им помогают бухгалтеры-контролеры.

Затем составляются ежемесячные отчеты о выполнении отдельных проектов и контрольных показателей.

Здесь предъявляется следующее требование к информации — мини­мальный разрыв времени между свершившейся операцией и ее учетом и

обработкой на ЭВМ. На основании данной отчетности дается прогноз

к концу года.

Прогноз готовится ежемесячно. На его базе корректируются годич­ные и трехгодичные планы.

Вместе с тем на практике наблюдаются проблемы, не способствую­щие внедрению данной системы:

• несовершенство формы организации труда;

• низкая культура рыночных агентов;

• несовершенная инфраструктура рынка;

• недостаточные экономические знания;

Элементами финансово-управленческого контроллинга следует считать:

• затраты и выручка от обычной деятельности;

• совокупные затраты и расходы;

• выплаты и поступления;

• баланс;

• инвестиции;

• внешнее финансирование и рефинансирование. Функциями финансово-управленческого контроллинга являются:

1) на стадии планирования:

• разработка методики планирования и графика составления планов;

• представление информации для составления планов;

• согласование планов по направлениям деятельности (сбыт, снабжение, производство) между структурными подразделе­ниями, дочерними предприятиями и построение на их основе консолидированного плана;

2) на стадии организации исполнения планов:

• оптимизация процесса исполнения;

• контроль затрат и результатов по подразделениям - центрам ответственности;

• сравнение плановых и фактических показателей и определе­ние степени достижения цели;

• анализ отклонений и выработка предложений по их сокраще­нию;

3) на стадии организации эффективной информационной системы (ИС):

• участие в разработке архитектуры управленческой НС (вклю­чая определение четких требований к программному обеспече­нию);

• помощь в разработке мероприятий по совершенствованию сис­темы управления;

• сбор необходимых для принятия управленческих решений данных.

Подводя итог, можно сделать выводы, что финансовый контрол­линг по отношению к управленческому контроллингу - это исполни­тельная власть по отношению к законодательной.

Особое внимание в системе контроллинга следует обратить на не­достатки организации системы управления, влекущие негативные последствия для предприятий. К таким недостаткам относят:

• отсутствие «прозрачности» системы учета затрат, позволяющей установить причины возникновения и определения их экономи­чески оправданной величины;

• отсутствие у персонала мотивации к снижению уровня затрат и повышению эффективности деятельности компании;

• низкую оперативность получения отчетной информации о теку­щей деятельности филиалов и компаний в целом;

• низкую информативность (с точки зрения решения управленче­ских задач) системы внутренней финансовой и управленческой отчетностей;

• низкую эффективность процедур планирования доходов, расхо­дов и финансовых потоков;

• низкую финансовую дисциплину линейных подразделений;

• отсутствие оптимальных схем документооборота.

Рисунок 1.1. – Схема контроллинга

Итак, бухгалтерский управленческий учет является неотъемле­мой частью контроллинга.